Det er en god idé for resultatskabelsen at tænke i forskellighed, når man sammensætter en ledergruppe. Men det kræver en bevidst indsats at høste gevinsterne.
Af Hanne Kristensen, partner i Genitor
Bragt online på Altinget.dk.
Hvem er du sammen med fredag aften, når det bare skal være hyggeligt? Mit bedste bud er, at det nok er nogen, du ligner på mange stræk. Måske er I vokset op i den samme tid og kaster om jer med citater fra Zappa, mens I synger med på Tøsedrengene. Måske har I studeret sammen, måske er I samme ’type’, der taler meget, griner højt og godt kan lide at rejse. Vi ved, at dialogen flyder lettest mellem mennesker, som har ganske meget til fælles.
Vi ved også, at hvis man skal løse komplekse opgaver sammen, så er der størst sandsynlighed for at lykkes, hvis man er forskellige. Her taler jeg ikke om diversitet i ydre kendetegn (køn, hudfarve, alder); det handler om at have en sammensætning af hoveder, som er forskellige på indersiden – som har forskellige erfaringer, forskellige personligheder.
Og lige netop her ligger kimen til et af de helt store ledelsesmæssige paradokser: Det hele flyder lettest sammen med dem, vi ligner – men resultaterne bliver bedre, når vi favner forskelligheden. Jo sværere opgaver, jo tydeligere træder paradokset frem: Under pres søger vi mod de lette relationer, hvor dialogen flyder intuitivt, og vi ikke skal forklare os så meget. Men jo sværere opgaverne er, jo mere har vi brug for at se løsningerne fra flere vinkler.
Og opgaverne er svære. Hvis du er leder med en vis mængde år på bagen, så har du helt sikkert hørt dig selv sige, at i din tid på arbejdsmarkedet er det hele blevet meget mere komplekst: Problemstillinger er vævet sammen med hinanden på kryds og tværs, og hvis man ændrer noget hér, får det konsekvenser dér. Man skal kende sit interessentlandskab op og ned og ud og til siden, og man skal samarbejde – for ingen kan løse deres opgaver alene.
“I mange ledergrupper ligner man hinanden. Vi søger dem, vi er på bølgelængde med – dem, der ’passer ind i vores kultur’. Men mennesker, der tænker ens, har også de samme blinde vinkler.”
Hanne Kristensen, Partner i Genitor
I mange ledergrupper ligner man hinanden. Vi søger dem, vi er på bølgelængde med – dem, der ’passer ind i vores kultur’. Men mennesker, der tænker ens, har også de samme blinde vinkler. Hvis alle i en ledergruppe har meget lav spænding på de følelsesmæssige batterier – er rolige og ubekymrede – så kan de komme til at undervurdere faresignaler fra omverdenen eller deres egen organisation. Hvis alle bor i ejerboliger i Søborg, kan de have svært ved at forstå, hvordan det er at bo til leje i Fjerritslev. Hvis alle har en præference for at beskæftige sig med detaljer, så kan de misse den kraft, der ligger i at involvere andre gennem vision og mening.
Det er ærgerligt. For de fleste ledelsesmæssige dilemmaer kræver, at man arbejder aktivt med at få flere vinkler på bordet, inden man træffer en beslutning. Selvfølgelig er der tilfælde, hvor den rigtige ledelsesbeslutning kan træffes som et analytisk rationelt valg på baggrund af fakta og data. Men i langt de fleste tilfælde er ledelsesbeslutninger udtryk for afvejning af hensyn og interesser: Hvordan fordeler vi knappe ressourcer mellem driften og den politisk prioriterede udviklingsopgave? Skal vi afholde julefrokosten, selvom vi lige har haft en fyringsrunde? Skal vi investere i et standardsystem til digitalisering eller udvikle en skræddersyet løsning? Hvordan balancerer vi inddragelse med fremdrift? Skal vi vægte erfaring, gode hoveder eller gode personligheder i vores rekruttering, når vi ikke kan få det hele?
De bedste løsninger fordrer ofte, at man lytter til de perspektiver, man i første omgang synes er tossede. At man tager opgaven med at balancere modsatrettede interesser på sig. At man udfordrer faglig konsensus. At man er nysgerrig på forskelligheden og fremelsker uenigheden i stedet for at pakke den væk.
Der er mange måder at styrke arbejdet med at integrere forskellighed i ledelsesopgaven på – men alle metoder har det til fælles, at de fordrer en bevidst indsats, fordi de kalder på, at man gør noget andet end det intuitivt lette. Man kan arbejde med personlighedstests, med at udvikle et fælles sprog for adskillelse af opgavekonflikter og personkonflikter, med at gå ud og ind af ’meta’, dvs. træne evnen til at drøfte sagsindhold og relationelle dynamikker parallelt. Det afgørende er, at man ruster sig mentalt til at blive udfordret – til at tage en omvej i en større sags tjeneste.
Det er krævende og indimellem ubekvemt – særligt i meget konsensussøgende kulturer. Men det giver afkast i form af bedre beslutninger. Og det reducerer risikoen for skandalesager, som ofte afspejler, at en hel organisation i indforstået fællesskab er kommet ud af trit med omverdenens vurdering af, hvad der er op og ned og ret og rimeligt. Sidst men ikke mindst så gør det ledergruppen mere rummelig, dynamisk og ærlig – og sjovere at være en del af.
Lyt også til to podcasts lavet i samarbejde med Altinget:
Den perfekte ledergruppe handler mindre om køn og mere om personlighed
Det er ikke et mål at være enige.
Alt for mange ledergrupper ligner hinanden – og er for dårlige til at være uenige. Men når vi søger konsensus frem for konstruktiv uenighed, går vi ifølge partner i Genitor Hanne Kristensen glip af afgørende perspektiver og dermed bedre resultater.
De stærkeste ledergrupper er dem, hvor forskellighederne ikke bare er til stede, men bevidst bragt i spil. Og her taler vi vel at mærke ikke om forskellighed i form af ydre markører som køn, hudfarve eller alder – men om erfaringer og personlighed.
Det kræver, at vi tør tale om, hvem vi er, hvad vi bidrager med – og hvem vi mangler for at supplere hinanden.
Spot talenterne: “Det er måske ikke hende med hånden i vejret”
Færre unge mellem 18 og 34 år drømmer om at blive ledere. Det viser flere undersøgelser – og det skaber en reel udfordring for virksomhederne, hvis ikke vi formår at vende udviklingen og gøre lederrollen attraktiv igen.
I denne episode af Altinget Jobsamtale dykker partner i Genitor Hanne Kristensen og vært Sofie Borbiconi ned i, hvordan vi spotter ledertalenterne, og hvordan vi skaber de bedste rammer for, at de får lyst til at træde frem.
