Kronik bragt i Berlingske af Hanne Kristensen og Mette Højbjerg, partner og konsulent i ledelseshuset Genitor og tidligere hhv. topembedsmand og presserådgiver.
Kære nye minister – tillykke med din helt særlige toplederstilling. Du kommer måske til at flytte rundt på grundstenene i samfundets fundament på en måde, som får indflydelse langt ud i fremtiden. Du kommer helt sikkert til at blive vurderet offentligt i alle ender og kanter: Hvor kendt er du? Hvor dygtig er du? Kan vi lide dig? Hvad angår ledelsesopgaven, så har du fået midlertidigt ophold i et system, som på én og samme gang har nok i sig selv – og samtidig drejer rundt om dig, som var du solen. Det kan godt forvirre.
Vi har iagttaget samspillet mellem minister og ’system’ igennem mange år, på mange fagområder og fra mange vinkler. Den ene af os som direktionsmedlem i styrelser og departementer på tre forskellige ministerområder og den anden som rådgiver for en minister og EU-kommissær. I dag løser vi begge konsulentopgaver i forskellige ministerier i kortere og længere forløb.
Der er to fundamentale ting, du skal vide om dine nye medarbejdere: 1) De er dygtige og 2) De vil gerne hjælpe dig. Alligevel vil der komme dage, hvor du synes, du er omgivet af tungnemme, fodslæbende formalister. Du kan heldigvis selv gøre noget for at reducere smerten, og på lange stræk handler det ”bare” om helt almindelig, god toplederadfærd: At være tydelig på retning og mening, kommunikere klart, skabe stærke relationer. Kort sagt at være bevidst om, at du skal lykkes gennem andre.
Dit ministerium består typisk af et departement og et antal faglige styrelser. Departementet er dit sekretariat; de tilrettelægger din arbejdsdag, forbereder dine møder, hjælper dig med at varetage kontakten til Folketinget, klæder dig på til møder i regeringens forskellige udvalg, laver udkast til svar på henvendelser fra borgere, virksomheder, organisationer, politiske med- og modspillere. Du kommer til at være tæt på et par håndfulde af medarbejderne i det daglige, men de løser ikke opgaverne alene; de trækker på hundredvis af kolleger, som sidder i departementernes kontorer og i styrelserne og er eksperter på hver deres hjørne af det område, ministeriet forvalter.
Når vi siger, at medarbejderne i dit system er dygtige, så handler det først og fremmest om en kombination af dyb faglig viden og stærke proceskompetencer. Viden er magt, og ingen kan konkurrere med den viden, der ligger i ministerierne. Hverken interesseorganisationerne, virksomhederne, konsulenthusene, tænketankene, medierne – eller partiernes ordførere. Dine folk har styr på nationale og internationale love, bekendtgørelser, vejledninger, på historiske og gældende politiske aftaler og forlig, på løfter afgivet til Folketinget, til aftalepartier, til interessenter. De kan belyse faglige, økonomiske og juridiske aspekter af en sag og tilrettelægge processer, så de rigtige aktører inddrages på de rigtige tidspunkter. Samlet set har dit nye system en imponerende motor, og hvis det lykkes dig at spænde den for dine intentioners vogn, så kan I komme virkelig langt.
Men det kræver sin kvinde at lede medarbejdere, som ved meget mere, end man selv gør. Og de er ikke altid lige gode til at skære til… så du vil opleve at blive druknet i detaljer, fordi historikken og reguleringen på alle områder efterhånden er rædselsfuldt kompleks. Det bærer kimen til to modsatrettede skrækscenarier: Du kan enten blive så intimideret af kompleksiteten, at du trækker dig fra dialogen, barrikaderer dig med få udvalgte rådgivere og fokuserer det meste af din energi på nogle symbolske PR-venlige spørgsmål og dit gennemslag på sociale medier. Det er et ærgerligt spild af muligheden for at sætte aftryk. Eller du kan falde i den modsatte grøft og blive overdrevent optaget af at bevise, at du er mindst lige så klog og dygtig til at sætte dig ind i detaljerne som dine embedsmænd. Så ender du med at lyde som et talende notat, når tv-kameraerne kører – og det er ikke befordrende for dit følgeskab.
Du skal insistere på, at I sammen finder en mellemvej, hvor du kan lede gennem holdninger, værdier og gode spørgsmål. Du skal også insistere på den direkte dialog med de folk, der ved mest. Du skal være i tæt kontakt med dine styrelser. Nogle gange kan et usikkert departement desværre stive sig selv af ved at monopolisere ministerkontakten; det er en kæmpe fejl, som du ikke skal lade dem slippe afsted med. Du skal finde ro i, at det ikke er din opgave at være ekspert samtidig med, at du holder fast i dine politiske ambitioner.
Når vi siger, at medarbejderne i dit system gerne vil hjælpe dig, så bunder det både i noget etisk og noget taktisk: De oplever det virkelig som dybt meningsfuldt at understøtte folkestyret. Og så ved de i øvrigt også godt, at I oftest har sammenfaldende interesser – nemlig at maksimere flowet af opmærksomhed og ressourcer til området.
Hvis du er i tvivl, om dette nu også kan passe, så tænk bare på de store forvaltningsskandaler: Tamilsag, barnebrude, mink. De handlede jo ikke om autonome systemer, der underløb demokratiet men om det modsatte; om systemer, der blev lidt for ivrige for at hjælpe deres minister. Du skal – som alle andre topledere – forstå, at folk omkring dig går rigtig langt for at please dig. Det er farligt. Selv dine halvdårlige jokes er pludselig sjove, og det kan jo puste selvforståelsen kunstigt op hos de fleste.
Når du alligevel indimellem vil føle dig modarbejdet, så vil det ofte handle om manglende fremdrift. Din ministertid er begrænset! Du vil flytte noget! Hele verden hopper på dig for at se resultater, og så kommer ’systemet’ og siger, at I kan være færdige med foranalysen om halvandet år, hvorefter der nok skal bruges trekvart år på interessentinddragelse, før I kan gå i gang med at udarbejde lovforslaget.
Du kan også opleve, at det handler om manglende indlevelse: Du præsenterer et konkret eksempel på en absurd afgørelse truffet af en myndighed på dit ministerområde. En borger eller virksomhed er kommet i klemme; det er indlysende dybt uretfærdigt, så det må da laves om! Men her bliver du mødt af endeløs sniksnak om praksis og begrænsninger i den administrative dataunderstøttelse og sagsbunker og ligebehandling og muligheden for uheldig præcedens… så nej.
Der er ikke nogen nemme løsninger her. Begge eksempler er udtryk for en reel virkelighed; at du ikke starter din ministergerning på bar mark. Det system, du har fået nøglerne til, er forlængst fyldt op med opgaver og aftaler og forpligtelser, som følger af alle dine forgængeres gerninger. Og dine embedsmænd er forpligtede til at se på helheden, hele tiden – og hver gang man får lyst til at gøre noget godt for én borger, virksomhed, gruppe, så er man pinedød nødt til at overveje, hvad det vil betyde for alle andre.
Moralen er ikke, at du skal lade dig nøje med træghed. Men sandsynligheden for at lykkes, er størst, hvis du forstår dynamikkerne i den modstand, du møder. Så husk at dine nye medarbejdere på bunden er dygtige og gerne hjælpe dig… og træk vejret dybt og mød dem med nysgerrighed, store ører og gode spørgsmål, når du har allermest lyst til at smide med kaffekopperne. Så har du muligheden for at få nogle fantastiske år og sætte nogle vigtige aftryk.
Rigtig god arbejdslyst.
Se alle updates
