Danske arbejdspladser har længe haft stort fokus på diversitet og inklusion, herunder at øge bevidstheden om og derpå reducere bias – hjernens forudindtagede og oftest ubevidste tankemønstre baseret på erfaring, kultur, personlighedstræk, uddannelse, køn mv.

Misforstået modstand misser forretningspotentialet

Den globale ’antiwokebølge’ med startskvulp fra Det Hvide Hus har imidlertid lagt en dæmper på armbevægelserne, i hvert fald de mere synlige af slagsen. Det er ærgerligt af mange årsager, og mest fordi modbølgen i udtalt grad baserer sig på den misforståelse, at diversitet og inklusion er hysteriske og unfair særhensyn til kvinder og minoriteter på bekostning af kvalifikationer. Man overser det forhold, som også forskning underbygger, nemlig at en øget bevidsthed om beslutningsprocessers smutveje og blinde vinkler løfter hele forretningen og ikke blot udvalgte målgrupper. Kort sagt fordi reduktion af bias skaber rum for flere personlighedstyper, nye metoder og alternative fagligheder. Og de fleste af os kender det jo godt. Hvis vi skal samarbejde med folk med en helt anden baggrund end os selv, så forbereder vi os bedre, dobbelttjekker for huller i argumentationen og opdaterer en måske lidt rusten metodik. Når vi hver især gør os mere umage, bliver det til en kollektiv styrke.

Bias skal udforskes, ikke udryddes

Lidt fyndigt bliver bias ofte kaldt for effektive tanker på afveje, og hermed forstås, at de kan tjene os godt, når vi skal træffe hurtige og skudsikre beslutninger. Vores hjerner er indrettede til at minimere risiko, søge tryghed og handle effektivt, så når noget har fungeret godt, vil det jo nok gøre det igen, meddeler vores præfrontale cortex. Men bias kan tage over og lede os på afveje i form af dovne vaner og overfladiske antagelser. Vi når ikke at reflektere, før vi får spurgt den yngre kvinde, om hun har fået børn endnu (og dermed antager, at hun skal det), eller den minoritetsetniske kollega, hvor han kommer fra (og dermed antager, at det ikke er Danmark).

Den amerikanske biasforsker Joan C. Williams opfordrer til at tale om unexplored bias i stedet for unconscious bias. Dels fordi ubevidsthed indikerer en form for magtesløshed, dels fordi det er langt mere aktivt og interessant at udforske noget. Jeg vil tilføje, at vi hermed også får taget brodden ud af de samtaler om bias, som jeg ofte møder en berøringsangst over for. Ikke så få arbejdspladser og ledergrupper har været bekymrede for, om de nu skulle have voksenskældud for at være hvide, heteroseksuelle mænd, når jeg har besøgt dem med foredrag eller workshops. Tilsvarende lettede og nysgerrige bliver de, når jeg deler, hvor ofte jeg selv falder i biasgryden, og opfordrer til, at vi går omsorgsfuldt på opdagelse sammen i stedet for at banke hinanden i hovedet. Når alle hjerner er en del af problemet, har alle en rolle i løsningen. Det er ikke mænd mod kvinder, introverte mod ekstroverte eller gen Z mod boomers – det er hele holdet i fælles front mod mentalt søvngængeri.  

Patient zero i organisationsbias: rekrutteringsprocessen

Hvis arbejdet med bias skal bære frugt, er det afgørende, at en øget bevidsthed følges op af konkrete redskaber, der er til at omsætte ind i organisationens processer på en meningsfuld og værdiskabende måde. Få aktiviteter er vel så befængte med bias som rekrutteringsprocesser, så her er det oplagt at sætte ind. Det vil føre for vidt at redegøre i dybden for alle de bias, der er på spil, når vi ansætter, men lad mig fremhæve tre:

Hastighedsbias. Den organisatoriske kontekst for en nyansættelse er ofte travlhed. Hvad enten der er tale om frivillig opsigelse eller ej, så står organisationen med et hul, der skal udfyldes, og det hul har form som en skabelon af den seneste ansættelse. Derfor er man tilbøjelig til at finde det tidligere jobopslag frem, opdatere datoen og justere et par formuleringer i opgaveporteføljen. Det fungerede jo sidst, og vi har travlt, fortæller hastighedsbias. Hermed mister man den kæmpe udviklingsmulighed, der ligger i en jobåbning. Men hastighedsbias kan blokeres på flere måder. Man kan se hinanden i øjnene og udfordre tidsplanen: Hvad ville der rent faktisk ske, hvis vedkommende først var ombord om et halvt år? Havde det været en sygemelding, havde man nok fundet en løsning. Herefter kan man foretage en egentlig jobanalyse, gerne med blik fra eksterne interessenter: Hvad efterspørger de? Hvilke forventninger har de til profilen? Har deres virkelighed og behov ændret karakter siden seneste ansættelse? Når man så begynder at udarbejde rekrutteringsmaterialet, er det en god idé at udfordre sine formuleringer: Læg f.eks. mere vægt på, hvad I mangler i organisationen, snarere end hvad I ønsker hos profilen. Måske viser det sig, at det hidtidige krav til en leder om specifik sektorerfaring ikke længere er så afgørende, fordi der siden er kommet stærke specialister til.

Magtbias: Et ansættelsesudvalg er som regel sammensat af chefer og medarbejderrepræsentanter og ved toplederansættelser også bestyrelsesmedlemmer. I sådan et rum er der et magthierarki, og hvis et ansættelsesudvalg skal give reel værdi, må man være ærlig om det. Magtbias er kort sagt vores tendens til at tillægge vurderinger større betydning, hvis de kommer fra en med flere stjerner på skulderen. Naturligt nok, for der er erfaring og indsigt. Men risikoen er, at andre holder igen med væsentlige betragtninger, uagtet den magtfuldes ædle intentioner. For hun ser jo nok noget, jeg har overset, fortæller magtbias. Derfor opfordrer jeg ansættelsesudvalg til at holde igen med de umiddelbare vurderinger, når kandidaten er gået ud ad døren ved en samtale. Tag i stedet et øjeblik til at skrive egne noter, og gem dem til den afsluttende drøftelse. Og lad her yngste fuldmægtig tale først. 

Bekræftelsesbias: Inden en ansættelsessamtale gør vi os forestillinger om den kandidat, der træder ind. Vi er måske særlig begejstrede for den strategiske flyvehøjde i ansøgningen, eller vi er småirriterede over, at vedkommende starter alle sætninger med ’jeg’. Vi sidder altså med en forventning om, at vedkommende vil være enten skarpt reflekterende eller en smule selvoptaget. Bekræftelsesbias snyder vores hjerne til at tillægge de ord og informationer, der bekræfter denne fornemmelse, størst betydning. Dermed bliver vores vurdering upræcis, fordi vi enten glorificerer eller kritiserer uforholdsmæssigt. Man kan reducere bekræftelsesbias ved at formulere disse forventninger eksplicit for sig selv og aktivt søge deres modpol. Man kan også bede en i ansættelsesudvalget om at være djævelens advokat på sine vurderinger. Endelig er det en god idé i sin vurdering at forholde sig meget konkret til de objektive kriterier i opslaget snarere end til fornemmelser og ”jeg kunne ikke rigtig mærke hende”.

Lavere på dagsordenen, men tættere på forretningen?

Som nævnt er der grund til at beklage det tilbageslag for diversitet og inklusion, vi ser globalt. Både på et menneskeligt og forretningsmæssigt plan. Samtidig er jeg i en dansk kontekst optimist, for meget tyder på, at danske arbejdspladser holder fast i mange gode initiativer. Vi så tidligere på året en lang række topchefer understrege, at de fortsætter arbejdet. De ved godt, at vi står i en rekrutteringskrise og en demografisk udvikling, hvor vi har brug for, at alle kvalificerede kommer til bordet, og for at udfordre os selv på profiltyper og sektorbaggrund.

Vi må nok forvente mindre synlighed og kampagne på dagsordenen, og det kan især være skadeligt for de medarbejdere, der tilhører en minoritet. De får i den kommende tid brug for, at deres arbejdspladser fortsat er meget tydelige om, at der er plads til alle. Men i sidste ende skal effekten ikke måles på CEO-aktivisme, men på, om de danske arbejdspladser reelt lykkes med at ændre processer og skabe mere inkluderende miljøer og dermed bedre forretning. Det starter med, at man sikrer sig, at det ikke er ens egen bias, der ansætter.

Af Andreas Gylling Æbelø, chefrådgiver i Genitor

Bragt online i Altinget.