Regeringen og partierne bag forsvarsforliget er blevet enige om at accelerere opbygningen af kampkraften i Forsvaret, og de er enige om at give forsvarschef Michael Hyldgaard mere ansvar og indflydelse. Forsvarschefens militærfaglige anbefalinger skal nu være definerende for behovet for kommende anskaffelser, og Forsvarets organisering skal omlægges.
Det er i Berlingske udlagt sådan, at forsvarschefen nu får markant indflydelse på dansk forsvar, og det er en historie, der kan læses på forskellig vis.
Den gode historie – og det er langt den vigtigste her – er, at det begynder at ligne en tydeligere rollefordeling mellem den politiske og den militære ledelse og en organisering, hvor den ansvarlige militære chef rent faktisk får ansvar.
Det ligner en ledelsesmodel, der handler om frisættelse; at den politiske ledelse definerer den opgave, der skal løses, og begrunder, hvorfor den skal løses. Hvad og hvorfor. In casu: At øge Forsvarets kampkraft, og at gøre det hurtigt! Hvorfor? Fordi Rusland potentielt kan udgøre en troværdig trussel mod et eller flere NATO-lande inden for få år. Og det handler om, at forsvarschefen skal finde ud af, hvordan den stillede opgave løses bedst muligt. Hvilke kapaciteter skal anskaffes for at øge kampkraften mest muligt hurtigst muligt. Det er opgaver, som forsvars-forligskredsen tidligere har været for langt inde over. Og det giver ikke mening – slet ikke nu. Hvis forsvarsforligspartierne er bedre kvalificerede end forsvarschefen til at vurdere, hvordan kampkraften øges, så har man ansat den helt forkerte forsvarschef. Nu er der heldigvis bred enighed om, at vi har en rigtig dygtig forsvarschef. Derfor er det en god ide, at politikerne definerer, hvilken opgave han skal løse og giver ham mulighed for at løse den.
Det er en ledelsesmodel, der handler om man politisk sætter retning og rammer, og at man sætter forsvarschefen fri til at løse den stillede opgave. Det er en ledelsesmodel, der skaber klarhed om, hvad opgaven er og klarhed om, hvorledes roller og ansvar fordeles. Hvis forsvarschefen får 50 mia. til indkøb i 2025 og 2026 og mod forventning ikke lykkes med at øge kampkraften, så er ansvaret entydigt placeret hos forsvarschefen – og så må man finde en anden forsvarschef, der kan løse opgaven.
Det er en ledelsesmodel, der er er velkendt i Forsvaret. Her hedder den Mission Command, som er NATOs overordnede føringsprincip. Ledelsesmodellen er beskrevet så godt i et appendix i Forsvarets Ledelsesgrundlag, at det kun kan anbefales som læsestof.
Den kritiske historie tager afsæt i et pressemøde i Statsministeriet under covid 19. Her sagde statsministeren: ”En gang imellem er det meget godt, man ikke skal spørge ti led, før man træffer beslutninger, fordi I [henvendt til de offentligt ansatte] kan faktisk ganske, ganske meget, når det er den sunde fornuftig, der får lov til at råde”. Den kritiske historie er, at det kun er engang imellem, at den sunde fornuft får lov at råde. At det kun sker, når ulykker som covid 19 og Donald Trump rammer os.
Kan vi ikke gøre det lidt bedre? Kan vi ikke hæve ambition, så det er udgangspunktet, at den sunde fornuft altid får lov at råde?
Regeringen har længe talt om frisættelse i den kommunale sektor. Det skal den have stor ros for! Men Regeringen har endnu ikke foreslået at frisætte en eneste styrelse eller at frisætte (dele af) et departement. Frisættelse bliver en undtagelsestilstand (covid 19 og Trump) eller et afgrænset fænomen i den kommunale sektor.
Vi håber, at den nye aftale om opbygning af Forsvarets kampkraft er et første skridt i frisættelse i staten – også i fredstid. Accelerer, accelerer, accelerer.
Og en eftertanke: Berlingske skriver som nævnt, at forsvarschefen nu får markant indflydelse på dansk forsvar. Det er glædeligt. Og på tide kan man tilføje. Det kunne måske være anledning til at overveje, om vi har mange chefer ansat, som ikke har markant indflydelse på den organisation, de er sat i spidsen for, og som de har ansvar for at lede?
Af Henning Meldgaard og Tina Overgaard, partnere i Genitor
