Den offentlige sektor står overfor mange meget store rekrutteringsudfordringer i fremtiden. Én af de største handler om at rekruttere dygtige ledere. 

Mange offentlige ledere går på pension i de kommende år. Samtidig står vi overfor et behov for mere og bedre ledelse i den offentlige sektor, fordi vi skal reformere velfærdssamfundet, hvis vi vil bevare det. For at gøre ondt værre, så er der stadig færre unge, der ønsker at blive ledere. De der ønsker det, ønsker næsten alle sammen at blive ledere i den private sektor.

Hvis det i fremtiden skal lykkes at rekruttere dygtige ledere til den offentlige sektor, så skal ledere i landets 98 kommuner, 5 regioner og 22 ministerområder nu blive endnu bedre til at udøve talentledelse og omdømmeledelse.  

Talentledelse handler om at spotte de medarbejdere, der har talent for ledelse. Her har alle ledere en bunden opgave, der handler om at finde det eller det/de ledertalent(er) i egen organisation, der kan afløse lederen, hvis hun eller han får en tagsten i hovedet. 

Talentledelse handler også om at give ledertalenterne mulighed for i praksis at afprøve og udvikle deres lederkompetencer. Her har alle topledere ligeledes en bunden opgave, der handler om at sikre, at deres organisationer etablerer systematiske talentudviklingsprogrammer, der giver ledertalenterne relevante træningsbaner. 

Det er der nogle, der gør rigtig godt. Men der er også nogle, der gør for lidt – eller helt lader stå til. Det er paradoksalt, for der er forskning, der peger på, at interne talenter ofte præsterer bedre og hurtigere end talenter, der rekrutteres eksternt. Samme forskning viser desuden, at de interne talenter ofte er mere loyale i betydningen, at de bliver længere tid i organisationen. (Det er en særlig opmærksomhed, at de offentlige virksomheder skal blive bedre til at spotte og udvikle ledertalent, men de skal gøre det uden at lukke sig om sig selv. Mobiliteten mellem sektorerne er for lille). 

Omdømmeledelse handler om at påvirke omverdenens opfattelse af organisationen. Det sker f.eks. når offentlige ledere på sociale medier fortæller om organisationens positive tiltag og resultater og om de visioner og værdier, organisationen arbejder for.

Det er nogle ledere, der er rigtig gode til at brande deres organisation, men de er få. Mange ledere udøver ikke omdømmeledelse – eller gør det kun defensivt som reaktion på akutte kriser eller kritik.

Det er paradoksalt, for der er rigtig mange gode historier at fortælle. En af dem er, at offentlig ledelse er langt bedre end sit omdømme. Når man sammenligner offentlig og privat ledelse, så er offentlig ledelse typisk kendetegnet ved at være mere værdi- og tillidsbaseret; mere dialog- og teambaseret og mindre centraliseret og regelbaseret end ledelse i private virksomheder. Det ligner desværre en velbevaret hemmelighed. 

De offentlige ledere skal blive endnu bedre og mere proaktive til at udøve talentledelse og omdømmeledelse – og det er to ledelsesopgaver, der hænger sammen. Hvis man udøver omdømmeledelse, så bliver det lettere at rekruttere ledertalent – og det bliver samtidig lettere at fastholde de dygtige medarbejdere og ledertalenter, man allerede har, fordi ens egne medarbejdere lytter med, når man som (top)leder kommunikerer eksternt. Og hvis man udøver talentledelse, så påvirker det omdømmet positivt, fordi det er en god historie, at organisationen er optaget af at udvikle medarbejderes kompetencer, og at organisationen aktivt bidrager til at løse den rekrutteringsudfordring, hele den offentlige sektor står overfor. 

Det er sådan set kun om at komme i gang. Nu. 

Vi hjælper meget gerne. Mobil: 3141 0178. Email: kontakt@genitor.dk.

Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard, partnere i Genitor

Bragt i Politiken.