De danske fonde leverer et helt unikt bidrag til vores velfærdssamfund, og de gør det ofte under en høj grad af kompleksitet og med en bred vifte af forskelligartede interessenter. Vi skylder dem stor tak for at have det lange lys på og at insistere på varige og målbare forandringer.
Fondenes mere aktive og synlige rolle gør, at vi oplever et styrket fokus på deres ageren i samfundet. Det er både fair og positivt, for fondene har en unik position. Såvel det politiske som det journalistiske fokus retter sig naturligt nok ofte mod transparens, demokrati og governance, men fondenes vigtige rolle kalder i den grad også på et ledelsesfokus. En fond repræsenterer nemlig en farverig palet af ledelsesudfordringer – eller -muligheder, afhængigt af øjnene, der ser.
Vi ser især tre områder, hvor ledelseskompetencen i en fond er helt afgørende.
1.Nye kommunikationsforventninger
Det har relativt længe stået klart, at den fond, der lever stille, ikke nødvendigvis lever godt. Derfor kommunikerer de fleste også proaktivt om projekter og initiativer, oftest i samarbejde med projektejerne. Men vi ser nu, at næste kommunikationsniveau for fondene handler om større og langsigtede samfundsdagsordener. Derfor kan kommunikationen heller ikke længere klares med en opdateret hjemmeside og det rette logo til støttemodtagerne. Det handler om analyse, om impact og om public affairs. Og det handler om ledelsesmæssigt mod til at skabe retning og samtale.
2.Særlig opmærksomhed på kulturen
Fondenes pengetanke er deres raison d’etre og helt store forandringsmuskel, men selvsamme kan paradoksalt nok også blive en ledelsesmæssig akilleshæl. For når telefonen altid ringer, og når en ansøger udviser stor fleksibilitet i projektets tilpasning til fundatsen, ja så lurer selvtilstrækkeligheden, hvis man ikke er vågen. Det kalder på ledelse. Dels skal fondslederen have et stærkt øje for den interne kultur og sikre, at kollegerne finder motivation ud over uddelingerne. Det handler bl.a. om faglighed, metode, samskabelse og dagsordener. Og dels skal der være blik for den eksterne ageren, så man trods den pekuniære ubalance er både lyttende, ydmyg og nysgerrig i partnerskaberne. Når man er ekstra stærk, skal man som bekendt være ekstra flink.
3.Et mangfoldigt bundlinjeperspektiv
Mange organisationer er begyndt at arbejde med flere bundlinjer; i dele af civilsamfundet er der benhårdt fokus på fundraising og performance, og i erhvervslivet stiller bl.a. ESG krav om et bredere fokus end profit. Men fondene er født med det mangfoldige bundlinjeperspektiv. De kan naturligvis ikke alle skæres over én kam, men for mange gælder det, at investeringer og ejerforhold går hånd i hånd med almennytte og mere NGO-prægede bundlinjer. Flere har desuden familie- eller medlemstilknytning, der stiller særlige krav. Som fondsleder kan man ikke behandle nogen af paradigmerne stedmoderligt. Man må og skal have oprigtig interesse og forståelse for hele porteføljen. I en fond er generalistledelse ikke bare flad kliché, men en reel kompetence.
Fondene skal med andre ord trives i og med væsentlig kompleksitet, ny proaktivitet, bred portefølje og politisk snilde. Overliggeren er ledelse.
Af Tina Overgaard, partner i Genitor, og Andreas Gylling Æbelø, associeret rådgiver i Genitor.
Bragt i Jyllands-Posten d. 4. maj 2023 og senere i Politiken.
