Ledermobiliteten mellem den offentlige og den private sektor er lav – som i meget lav. Kun godt 1 % af lederne skifter sektor. Og sådan har det været de seneste 10 år. I det meget begrænsede omfang, der er mobilitet, så er det ensrettet trafik fra den offentlige til den private sektor.
Selv inden for den offentlige sektor er der meget begrænset ledermobilitet mellem den statslige og den kommunale sektor. Og her er trafikken også ensrettet: Fra den statslige til den kommunale sektor. Den statslige sektor rekrutterer stort set kun ledere indefra; den er selvsupplerende.
Den meget ringe ledermobilitet er et paradoks.
Vi står overfor stadig større og mere vilde problemer, som kun kan løses i et samspil mellem den offentlige og den private sektor (og med civilsamfundet). Det handler bl.a. om klimaudfordringen og om at fremtidssikre velfærdssamfundet. Det kan godt være, at det er en kliché, at samtale fremmer forståelsen, men det er ikke desto mindre helt rigtigt. På samme måde fremmer større mobilitet forståelsen – og gør det lettere at samarbejde. De problemer og udfordringer, vi som samfund står overfor, er grænseoverskridende. Men vi har spændt ben for os selv, når vi skal løse problemerne, for vi har indrettet vores samfund opdelt af grænser. Den offentlige og den private sektor fungerer som parallelsamfund. Og for at gøre ondt værre: Der er noget, der tyder på, at samarbejdet mellem de to sektorer er blevet mindre de senere år. Det er et paradoks.
Når man undersøger ledelse i den offentlige sektor og den private sektor, så viser det sig, at der er store lighedstræk. Danske virksomheder – offentlige såvel som private – er kendetegnet ved en ledelse, der udøves gennem: Dialog og samarbejde, holdninger og værdier samt via motivation og gensidig respekt.
Forskellene i ledelsesstil i de private og de offentlige virksomheder er få. (Ledelsesstilen i de private virksomheder er typisk lidt mere centraliseret og lidt oftere baseret på ordrer og overvågning. Ledelsesstilen i offentlige virksomheder er i lidt højere grad baseret på selvstyrende grupper og delegering).
Det er lighederne, der er iøjnefaldende. Derfor er det heller ikke overraskende, at ledelse i den offentlige og den private sektor på mange store stræk kalder på de samme grundlæggende lederegenskaber. Det er egenskaber som eksempelvis: God begavelse, robusthed, ekstroversion og samvittighedsfuldhed. Når ledelsesstilen og de grundlæggende lederegenskaber stort set er de samme, så er det paradoksalt, hvor lille mobiliteten er.
Det er få ledere, der krydser grænsen mellem den private sektor og den offentlige sektor. Internationale erfaringer tyder på, at de få ledere, der gør – de mobile ledere – er kendetegnet ved at sammensætte mere mangfoldige ledergrupper. Og der er meget solidt belæg for, at dét skaber resultater på alle bundlinjer.
Vi ved godt, at det i disse tider kan lyde provokerende. Men vi risikerer det alligevel: Vi mangler grænseoverskridende ledere.
PS! Regeringen har i samarbejde med KL og Danske Regioner nedsat en taskforce, der skal undersøge ledermobilitet både internt i den offentlige sektor og mellem den offentlige og den private sektor. Det er et rigtig godt initiativ, som kan følges på Medarbejder- og Kompetencestyrelsens hjemmeside www.medst.dk. Taskforcens opgave leder tanken hen på Mahatma Gandhi. Han blev engang spurgt, hvad han mente om den vestlige civilisation. ”Det lyder som en god idé”, svarede han. Taskforcen kan svare på samme måde omkring ledermobiliteten.
PPS! Det er rigtig fint, at Regeringen får undersøgt ledermobiliteten. Regeringen kan også selv handle på det via Regeringens ansættelsesudvalg, der behandler sager om udnævnelse af visse højere embedsmænd og særlige rådgivere samt udpegninger til bestyrelser, råd, udvalg og nævn samt internationale stillinger. Det er en handlemulighed, som vi håber, at Regeringen er opmærksom på.
Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard Partnere i Genitor
Bragt i Jyllands Posten d. 25. oktober.
Se alle updates
