Regeringen har bebudet en reform af den offentlige sektor. Coronakrisen viser, at reformen bør handle om tre ting, som er tæt forbundne: 1) sæt retning, 2) frisæt og 3) ansæt de rigtige.

”Vi er fleksible på en måde, der var utænkelig for to måneder siden. Og hold kæft, det er fedt”, har overlæge ved Rigshospitalet Arash Afshari udtalt til Politiken.

Sidsel Vinge, der er projektchef ved VIVE, har i en rigtig god artikel været inde på det samme. Hun skriver, at vi i coronakrisen har set ”hidtil uhørte evner til at forandre, udvikle, eksekvere, finde løsninger og vigtigst af alt at samarbejde på alle tænkelige ledder og kanter – mellem sektorer, områder, specialer, afdelinger, ja sågar mellem sundhedsmyndigheder og praktikere, mellem sundhedsvæsen og erhvervsliv, og mellem djøffere og sundhedsfaglige!”.

Hvorfor kan man lige pludselig samarbejde på alle tænkelige ledder og kanter?

Vores svar er, at det handler om, at vi med krisen får foræret en meget klar hensigt (misforstå os ikke; det er frygteligt dyrt betalt i form af både liv og penge). Nu handler det om liv og død, og så træder spørgsmål om faggrænser, revirer, siloer, budgetoptimering, KPI’er, incitamenter og meget andet i baggrunden. Det bliver pludselig meget tydeligt, hvilken opgave, der skal løses, og hvorfor den skal løses. Oplevelsen af at have en meget klar hensigt med dét, der laves, betyder, at man rykker sammen (på afstand forstås), og det skaber engagement. Spørg sundhedspersonalet. Eller spørg iværksættere, der kæmper for at realisere – og nu redde – deres livsdrøm.

I krisen opstår der hele tiden uforudsete situationer, hvor der skal handles lige HER OG NU. Det forudsætter, at dem, der skal løse opgaven har (eller tager) handlefrihed til at beslutte, hvordan opgaven løses bedst muligt.

Statsminister Mette Frederiksen talte på et pressemøde den 14. april om de offentlig ansatte, der knokler for at få det hele til at fungere. Hun spurgte: ”Mon ikke noget af det, der står tilbage efter det her er, at en gang imellem er det meget godt, man ikke skal spørge 10 led, før man træffer beslutninger, fordi I kan faktisk ganske, ganske meget, når det er den sunde fornuftig, der får lov til at råde”. Ja! Man kan håbe, at det står tilbage. Og man kan tilføje, at man også kan håbe, det ikke kun er en gang imellem, at man ikke skal spørge i 10 led, men at det er hver dag.

At sætte retning handler om at tydeliggøre hensigten med de offentlige opgaver: hvad skal laves, og hvorfor skal det laves. At frisætte handler om at give dem, der skal løse opgaverne, ledelsesrum og handlefrihed til at vurdere, hvordan opgaverne løses bedst muligt, så hensigten realiseres. Det kan man kalde corona-ledelse i dag. På den anden side af coronakrisen kan man i stedet kalde det god ledelse.

Modellen hviler på den grundlæggende forudsætning, at man har de rigtige medarbejdere og ledere ansat; At medarbejderne og lederne på alle niveauer har sund fornuft, så de kan administrere den autonomi, de får. Derfor skal de to ledelsesopgaver, der handler om at sætte retning og at frisætte følges op. Man skal sørge for at have de rigtige ansat. Og et meget vigtigt element i det sidste er selvfølgelig løbende kompetenceudvikling og talentudvikling.

Det lyder enkelt og ligetil. Det er det ikke. Statsministeren sagde i sin åbningstale, at ”Folketinget skal blive bedre til at holde fingrene væk. Også når der bliver begået fejl. Vi skal lade være med at lovgive om enkeltsager”. Ja, og man kan tilføje, at Regeringen også selv skal blive bedre til at holde fingrene væk – ellers er vi lige vidt.

Et konkret eksempel illustrerer, hvor svært det er. Statsministeren kritiserede i sin åbningstale, at et lærerseminarium er blevet til et University College, og at et skolebibliotek er blevet til et PLC. Hun har senere udtrykt utilfredshed med, at plejehjem nu kaldes plejecentre. Regeringen har nu har besluttet, at institutionernes navne skal være ”dækkende og retvisende”. Børne- og Undervisningsministeriet har orienteret institutioner på ressortområdet om nye retningslinjer, og for en sikkerheds skyld er det sådan, at ”enhver ændring af et institutionsnavn skal godkendes af børne- og undervisningsministeren”.

Man kan vælge at holde fingrene væk og at vise tillid til, at de ansatte medarbejdere og ledere er kompetente; at de kan rigtig meget, når deres sunde fornuft får lov at råde. Man kan i det konkrete tilfælde have tillid til, at de lokale ledelser i samspil med deres bestyrelser evner at navngive egne institutioner. Alternativt kan man vælge af forlade sig på regler og kontrol med styr på! Virkeligheden er al tings prøvelse, sagde forfatteren Jakob Knudsen. Lige her er det ikke helt åbenbart, at Regeringen klarer prøven.

Vi håber, at der på den anden side af coronaen ikke er alt for meget, der er så vigtigt for Regeringen, at det bliver for svært at holde fingrene væk. Og vi håber, at Regeringen med Nærhedsreformen vil fokusere på at sætte retning og at frisætte og sørge for hele tiden at have så dygtige medarbejdere og ledere ansat, at man kan lade deres sunde fornuft råde.

Debatindlægget er skrevet af Tina Overgaard og Henning Meldgaard partnere i Genitor. Det er udgivet på Altinget.dk den 11. maj 2020.