Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard, partnere i Genitor
Mange ledere efterspørger nye ledelsesværktøjer. De behøver ikke at lede længe. En Google-søgning på ”Ledelsesværktøjer” giver imponerende 29.900 hits. Udbuddet er overvældende. Der er rigtig mange, der meget gerne vil sælge ledelsesværktøjer.
Ledernes efterspørgsel efter værktøjer afspejler sikkert, at lederjobbet er blevet sværere og mere utaknemmeligt. Hvis man googler ”Min leder”, så er de fem første søgeforslag disse:
Det ser forstemmende ud. Hvis det afspejler opfattelsen af ledere, så er det måske forståeligt, at ledere gerne vil have værktøjer at støtte sig til. Men inden man efterspørger værktøjer, er det en god idé at finde ud af, om man har håndelaget. Hvis man har fem tommelfingre på hver hånd, så hjælper hverken en hammer eller en skruetrækker ret meget.
Der var engang, hvor der var autoritet knyttet til roller som f.eks. forælder, lærer, præst, læge og chef. Det er der ikke i samme grad i dag (spørg bare lærerne). Engang var det også sådan, at den fagligt dygtigste blev leder. Lederen kunne hente autoritet i sin faglighed. I takt med, at ledelsesspændene er blevet meget større, og i takt med, at man arbejder mere tværfagligt og projektorganiseret, så skal lederen nu lede medarbejdere (og ofte lederkolleger og chefer) med andre fagligheder. Det betyder, at lederen i dag må hente autoritet i de personlige lederegenskaber frem for i rollen eller i fagligheden.
Ledelse er personbåret. Lederen har autoritet – ikke i kraft af den formelle titel – men i det omfang hun/han har personlige lederegenskaber som f.eks. analytiske evner, dømmekraft, indlevelsesevne, handlekraft, vilje og visioner. De personlige egenskaber er afgørende for, om man bliver leder, og om man lykkes som leder. Og hvad mere er: De personlige egenskaber bliver mere og mere afgørende i fremtiden. Derfor er det en god idé at begynde ledelsesudvikling med at blive bevidst om, hvilke personlige ledelsesmæssige styrker og svagheder man har.
Alle ledere har særlige styrker, som kendetegner netop dem. Nogle ledere har f.eks. vedholdenhed som en særlig styrke. De evner det lange seje træk, og de er gode til at sikre, at projekter gennemføres og afsluttes. Deres faldgrube kan være, at vedholdenhed bliver for meget af det gode; at vedholdenhed drives for langt, så det bliver til stivhed. Udfordringen er at balancere vedholdenheden med fleksibilitet, så stivheden undgås.
Gode ledere kender deres personlige ledelsesmæssige styrker, og de evner at bruge dem balanceret, så de ikke kører i grøften. Det forudsætter erkendelse af styrker og af faldgruber og udfordringer. Gode ledere har også en klar dagsorden; de vil noget. De har ambitioner på opgavens og organisationens vegne, og det sætter retning for deres ledelse. De er ledere; ikke bare forvaltere eller administratorer.
Hvis man har håndelaget, og ved hvad man gerne vil lave, så kan det være praktisk at have en god værktøjskasse. Hvis man ikke har håndelaget eller ikke ved, hvad man gerne vil, så er værktøjskassen ligegyldig.
Se alle updates
