Ansættelsesbeslutninger er blandt de vigtigste beslutninger, virksomheder og organisationer træffer. Det er dyrt at ansætte de forkerte medarbejdere, og det er rigtig dyrt at ansætte de forkerte ledere og chefer. Der er derfor meget god grund til at gøre sig umage og tilrettelægge rekrutteringsprocessen, så man opnår det bedst tænkelige beslutningsgrundlag.

 

Heldigvis er der forsket i emnet i årevis, og der er meget solid dokumentation for, hvilke udvælgelsesmetoder, der virker. Der er tilsvarende også viden om, hvilke metoder, der ikke har nogen dokumenterbar effekt.

 

Den største metaanalayse, der er foretaget, viser, at metoder som begavelsestest, personlighedstest, strukturerede jobsamtaler og referencetjek virker (Frank L. Schmidt m.fl., The Validity and Utility of Selecetion Methods in Personel Psychology, 2016). Hvis man bruger begavelsestest, personlighedstest, strukturerede samtaler og referencetjek, så får man et bedre beslutningsgrundlag, og man træffer typisk bedre ansættelsesbeslutninger. Der er også dokumentation for, at man får et endnu bedre beslutningsgrundlag, hvis man bruger flere af disse metoder samtidig. Der er ydermere også solid viden om, hvilke test, der er gode, og hvilke test, der ikke er det.

 

Der er inden for mange forskellige fag en god tradition for at bruge foreliggende viden og så vidt muligt basere sig på evidens. Vi forventer, at ingeniøren, der skal beregne en bros bæreevne baserer sig på eksisterende viden. Vi forventer det samme af kirugen, der skal foretage en hjertetransplantation og af piloten, som skal lande en Airbus.

 

Af en eller anden grund er der ikke samme tradition inden for ledelsesfaget. Her er der ofte et større gab, mellem det man ved fra forskningen, og det man gør i praksis. Nogen siger, at vi lever i et videnssamfund, og begrebet er faktisk udviklet af ledelsesteoretikere som bl.a. Peter F. Drucker. Det bør forpligte – også i ledelsesfaget. Vi må forvente, at den viden, man har, bruges. Ledelsesbeslutninger skal ikke baseres på astrologi, grafologi eller numerologi. Og ansættelsesbeslutninger skal ikke baseres på testværktøjer som DISC eller Whole Brain (HBDI) af den enkle grund, at der er væsentlige bedre test, der er let tilgængelige.

 

Det handler også – og det er en meget væsentlig pointe – om etikken i forhold til kandidaterne. Beder man kandidater om at deltage i testforløb, så skylder man at anvende test, der er er pålidelige og valide. Ellers skal man lade være; at læse svarene i kaffegrums er billigere end dårlige tests og har nogenlunde samme udsagnskraft. Der er en meget livlig faglig debat om anvendelse af og kvaliteten i de nationale test i folkeskolen. Man kunne ønske, at det samme gjorde sig gældende i forhold til de erhvervspsykologiske test, der bruges i forbindelse med lederudvikling og lederansættelser.

 

Ledelseskommissionen lancerer deres rapport den 12. juni. Konkrete anbefalinger vedr. lederansættelser bør være: Brug flere forskellige udvælgelsesmetoder som begavelsestest, personlighedstest, strukturerede jobsamtaler og referencetjek samtidig. Og brug tests der er solidt dokumenterede – som eksempelvis NEO-PI-3 eller Hogan Personality Inventory. Fordi der er er dokumentation for, at det virker! Fordi viden forpligter. Og fordi god ledelse gør en enorm stor forskel.

Se alle updates