I de gode gamle dage var livet i mange offentlige kontorer kendetegnet ved ro, renlighed og regelmæssighed.

 

I mange departementer havde man kongelister liggende i skufferne. Kongelisten fastlagde, hvem der stod for tur, når et chefjob blev ledigt. Man kendte ikke begrebet leadership pipeline, men man havde alligevel sørget for, at der altid var en kandidat klar, hvis chefen gik hen og fik en tagsten i hovedet. Kongelisten var udtryk for rettidig omhu i en ledelsesmæssig sammenhæng.

 

Kongelisten var også udtryk for, at karriereplanlægningen dengang fungerede som rulletrappe. Beskeden til den unge håbefulde fuldmægtig var: Stil dig til højre på trappen, hold godt fast og forhold dig i ro og vær tålmodig. Så bliver du ad åre kontorchef. Den slags karriereplanlægning førte til indavl af ledere.

 

Kongelisterne findes ikke mere, og det er rigtig godt, at forfremmelser ikke længere kun baseres på anciennitet, og det er godt, at kontorchefen ikke pr. automatik rekrutteres indefra.

 

Dét er til gengæld skidt, at kongelisterne er afskaffet uden, at man i tilstrækkelig grad har sat noget andet i stedet; at man mange steder derfor ikke tager højde for, at chefen også i dag kan risikere at få en tagsten i hovedet, og at man ikke har ledertalenter parat til at tage over, hvis det sker. Vi ved godt, at der nogle steder er taget en række initiativer til talentudvikling, men som headhuntere ved vi også, at det ikke er nok.

 

Det er et problem, og det bliver med sikkerhed større. Der ca. 45.000 ledere i den offentlige sektor. Rigtig mange af dem står overfor at gå på pension de næste år, og det vil indebære en kæmpe udfordring at tiltrække og kvalificere den næste generation af offentlige ledere.

 

Mange unge har ambitioner om at blive ledere. Faktisk siger 20% af de 18 – 30 årige, at de ”helt sikkert” vil være ledere. Problemet er, at mange af disse – to ud af tre – siger, at de foretrækker et lederjob i den private sektor. Under hver 10. siger, at de foretrækker et lederjob i den offentlige sektor. Ja, – under hver 10. Her kan man have fornemmelsen af, at der er talt så meget om en ledelseskrise i den offentlige sektor, at det ender med at blive en selvopfyldende profeti. Ærgerligt, for det er helt unødvendigt.

 

Egentlig er det jo meget let. En klog kone har engang sagt, at det første man skal gøre, når man får en lederposition er, at se sig omkring og finde den, der kan tage over, hvis man får en tagsten i hovedet. Det er problemløsning i størrelse 1 – 1. Den ene leder finder den næste. Hvor svært kan det være? Tilsyneladende meget svært!

 

Der er for få ledere, der påtager sig den opgave, det er at finde og udvikle talenter. Og nej, det handler ikke om, at sende nogle ledertalenter på et kursusforløb eller på en masteruddannelser. Det handler om at finde talenter, og at give dem praktiske ledelsesudfordringer, der strækker deres kompetencer og relationer, og som synligt afprøver dem på nye og betydningsfulde opvisningsbaner. Og det må meget gerne være så meget på udebane, at talenter fra den offentlige og den private sektor spiller med hinanden. Rip bliver nogle gange inspireret af andre end Rap og Rup. Det afgørende er, at man udvikler ledelse ved at udøve ledelse; man uddanner sig ikke til ledelse.

 

Der er simpelt hen alt for mange ledere, som vælger at afstive taget frem for at finde og udvikle den potentielle afløser. Og der er for mange direktører, der lader lederne slippe af sted med det.

 

Det lyder måske som et surt opstød fra vores side. Kan I ikke bare leve med det? Vi kan i hvert fald som headhuntere leve af det.