Et fundamentalt opgør med den New Public Management tankegang, der har præget den offentlige sektor de sidste mange år, er begyndt. Nu skal der gøres op med overstyring, detaljerede resultatkontrakter, omfattende målinger og kontrolmekanismer. De offentlige ledere skal sættes fri og medarbejderne skal vises tillid.

 

Diskussionen giver indtryk af en enkel modstilling mellem styring, måling og kontrol på den ene side og autonomi og tillid på den anden side, og man forstår, at pendulet nu skal svinge mod mere autonomi og tillid.

 

Men svaret på den offentlige sektors styrings- og ledelsesudfordringer er ikke et enten eller – men et både og. Svaret handler om samtidig at retningssætte og at frisætte. De to er ikke hinandens modsætninger, men hinandens forudsætninger.

 

Retningssætte handler om hensigten med de offentlige aktiviteter; om hvad der skal opnås, og hvorfor det skal opnås. Og her skal ambitionen være, at hensigten er klokkeklar, og at den er forstået og accepteret  – dét der på jysk hedder at trække på samme hammel og på nydansk hedder alignment.

 

Frisætte handler om de handlinger, der skal gennemføres for at realisere hensigten; om hvordan arbejdet tilrettelægges og opgaverne løses. Og her skal ambitionen være at give autonomi og handlemuligheder, således at dem, der står midt i virkeligheden kan gøre det rigtige for at nå målene. Virkeligheden er kompleks, foranderlig og uforudsigelig. Derfor skal ledere og medarbejderne have handlerum, så de i enhver situation kan gøre det rigtige.

 

Altså: mere alignment og mere autonomi.

 

 

I teorien er det enkelt. I praksis er det svært. Ting går nemlig meget ofte anderledes end planlagt. Det er der ifølge den engelske militærhistoriker Stephen Bungay tre årsager til:

  1. Et vidensgab; der handler om forskellen på dét vi faktisk ved, og det vi gerne ville vide for at lave gode planer.
  2. Et alignmentgab; der handler om forskellen på dét, vi vil have folk til at gøre, og det de faktisk gør.
  3. Et effektgab; der omhandler forskellen på det, vi gerne ville opnå med vores handlinger, og det de faktisk resulterer i.

 

Og når tingene går galt, så er kravet til politikere og topledere meget ofte, at de griber ind og viser handlekraft. Og derfor er deres reaktion ofte:

  1. Mere deltaljeret ledelsesinformation som svar på vidensgabet
  2. Mere præcis instruktion som svar på alignmentgabet
  3. Mere omfattende kontrol som svar på effektgabet.

 

Det er imidlertid reaktioner, som alle kun gør ondt værre, fordi virkeligheden grundlæggende er kompleks, foranderlig og uforudsigelig. Og det kan man ikke styre, planlægge og kontrollere sig ud af.

 

Forestil dig, at du står på dækket af et skib i havsnød. Du griber fat i rælingen. Det giver dig en fornemmelse af at stå fast, men det ændrer ikke på, at du er i elementernes vold. På samme måde skaber mere detaljeret instruktion og kontrol fornemmelsen af, at vi har styr på tingene.

 

Når det går galt og styringen svigter, så er det, at politikere og topledere skal styre sig selv og undlade de typiske rygmarvsreaktioner. De skal i stedet tydeliggøre og kommunikere hensigten (hvad skal gøres og hvorfor). Og her skal de fokusere på dét, der er helt afgørende – og kun dét. De skal – i militærjargon – kun planlægge frem til første træfning med fjenden i erkendelse af, at det herefter er uforudsigeligt, hvordan tingene ser ud. De skal formulere hensigten enkelt og spørge, hvad underliggende ledelsesniveauer agter at gøre for at realisere den, og hermed sikre sig, at hensigten er forstået. Og så skal de give autonomi således, at ledere og medarbejdere løbende kan handle på den rigtige måde i den givne (og uforudsigelige) situation for at realisere hensigten.

 

PS!  Ideen om, at de offentlige ledere skal have et større ledelsesrum er ikke ny. Ideen var en central del af det New Public Management paradigme, der skulle gøre op med en stivnet bureaukratisk sektor. Og ideen er nu en central del af opgøret mod samme NPM-paradigme. Med ondt skal ondt fordrives!

Se alle updates