Flere og flere offentlige topchefer fyres. Begrundelsen er ofte, at den politiske ledelse stiller nye krav, og at der derfor er behov for en ny profil. Det rejser spørgsmålet, om toplederne får en fair chance for at vise nye sider af sig selv.

Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard, partnere i Genitor

Først en sand historie fra den kommunale verden. En ny borgmester starter med – som en af de første handlinger – at afskedige sin kommunaldirektør. Begrundelsen er lakonisk: der er behov for en anden profil. Det ligner udefra set en borgmester, der på én og samme tid demonstrerer stor handlekraft og udøver dårlig personaleledelse.

God personaleledelse handler om tydeligt at fortælle, hvilke krav og forventninger man har til sine medarbejdere (og ja, kommunaldirektøren er også en medarbejder). Og give medarbejderne mulighed for at vise, at de kan leve op til forventningerne. Derefter skal man forholde sig til resultatskabelse; rose og anerkende, hvis der præsteres godt og omvendt sanktionere (på den ene eller anden måde), hvis der er grund til det.  

Det kan lyde tungt og besværligt. Det behøver det ikke at være. Men pointen er, at faktorernes orden ikke er ligegyldig. Man starter ikke med at fyre medarbejdere for derefter at fortælle, hvilke krav og forventninger man havde til dem. Man stiller sig ikke sur op, hvis medarbejderne ikke kan gætte, hvad man forventer af dem.

God personaleledelse udøves i en professionel relation mellem over- og underordnede. Det kan være mellem den politiske chef og den administrative topledelse, ligesom det kan være mellem ledere og medarbejdere. Det afgørende er den professionelle relation. Den adskiller sig fra kærlighedsrelationen, hvor den ene siger til den anden: hvis du elsker mig, så ved du, hvad jeg føler.

I relationen mellem den politiske ledelse og den administrative topledelse, har politikerne magten, hvis de magter den. Politikerne har magten til at afskedige den administrative topledelse. Politikerne har også magten til at sætte klar retning for den administrative ledelse, herunder at fortælle, hvad skal gøres, og hvorfor skal det gøres. Det kan opleves afmægtigt, når magten alene manifesteres i afskedigelser. Det er vores erfaring, at embedsmændene i Danmark er responsive. Det er også vores erfaring, at de er klart bedst, når de får noget, de kan respondere på. Politikerne har hel legitim adgang til at sætte en ny retning for administrationen. Når de gør det, så er det god stil at give direktionen mulighed for at vise nye sider af sig selv.

Der er rigtig gode muligheder for at udvikle et godt lederskab, hvis man åbent fortæller hinanden om de krav og forventninger, man har til hinanden. Men som Thomas A. Edison engang konstaterede, så går vi ofte glip af den gode mulighed, fordi den er klædt i blå kedeldragt og til forveksling ligner hårdt arbejde. Det tager tid at gå i dialog med hinanden, om de krav og forventninger man har, og det kan være bøvlet at give hinanden kritisk feedback på præstationer. Det er lettere bare at fyre og hyre. Nogle gange er det måske også for let!

PS! Det indledende spørgsmål er tyvstjålet fra foredragsholderen og komikeren Karen Marie Lillelund om udfordringen i samarbejdsrelationer. Det er svært at se komikken i den indledende historie fra den kommunale verden – særligt fordi historien tilsyneladende gentager sig selv flere og flere steder.

PPS! Vi anerkender helt, at der kan være gode grunde til at afskedige en (top)ledelse. Ligesom uudtalte krav og forventninger kan være et problem, så kan det også være at problem, hvis man ikke handler på en uduelig ledelse. Den historie gentager sig også nogle steder.  

Se alle updates