13/06/19

Kan vi ikke gøre det lidt bedre?

Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard, partnere i Genitor På ranglisten kommer Danmark ind på en plads som nr. 95. Vi er langt efter lande som: Brunei, Botswana, Ghana, Honduras og Lesotho, og vi ligger lidt efter Grækenland og Indonesien. Vi kan trøste os med, at vi er lidt foran Luxemburg, Bhutan og Irak. Kan du gætte, hvilken rangliste vi taler om? Vi hjælper lidt: Med Brunei og Botswana foran Danmark er det ikke FIFA’s verdensrangsliste i fodbold. (Her ligger det danske landshold nr. 17). Har du brug for en tænkepause? Ranglisten er World Economic Forum’s Global Gender Gap Index 2018 og mere specifikt, så er det den del af ligestillingsindekset, der handler om kvinder i ledelse. En plads som nr. 95! Ja, der står femoghalvfems. 23 af EU's 28 lande ligger foran Danmark. Hvis man zoomer ud og ser på det overordnede ligestillingsindeks, der også medtager forhold som uddannelse og sundhed, så ligger Danmark nr. 13. Her ligger vi igen klart efter de fire andre nordiske lande, som topper indekset, og vi ligger noget efter lande som Rwanda og Namibia.   Vi har i selvtilfredshed kanoniseret værdien kønsligestilling i 2016 i den store Danmarkskanon. Nu viser det sig, at kvinder og ledelse tilsyneladende stadig er to uforenelige størrelser i Danmark – i særdeleshed, når det handler om private virksomheder. Af Danmarks 25 største virksomheder har én – som i en enkelt – en kvindelig topchef. Det er Deborah Dunsire i Lundbeck. (Hun er i øvrigt opvokset i Sydafrika og kom fra USA). Blandt toplederne i den offentlige sektor er kønsfordelingen også skæv om end ikke helt så skæv som i C25-virksomhederne.  Der er groft sagt to mulige forklaringer på Danmarks pinlige placering på ranglisten. Den ene er, at vi i Danmark er for dårlige til at få øje på kvindelige ledertalenter. Den anden er, at danske kvinder er mere uambitiøse og mere inkompetente end kvinder i andre lande. Vi nægter at tro på den sidste forklaringsmulighed! Vi har arbejdet med lederrekruttering i tæt ved 50 år. Det er vores erfaring, at der er masser af kvindelige ledertalenter. Der er rigtig meget, der taler for den første forklaring. Forskning viser, at mænds CV’er vurderes bedre end kvinders CV’er, når kandidater har samme kvalifikationer. Og at ansættelsesudvalg typisk giver mandlige kandidater bedre muligheder for at lykkes i jobsamtaler (mænd får åbne spørgsmål, kvinder får flere lukkede spørgsmål). Danmark indtager en pinlig plads som nr. 95. Og det er måske endnu mere pinligt, at vi i Danmark ikke vil erkende, at vi har et problem. Ifølge en helt ny analyse fra Boston Consulting Group tror kun 3 % af de danske mænd på, at der er kønsbias. Analysen har den sigende titel: ”Wake up  Denmark!”. Hvad skal vi så gøre? Tomas Chamorro-Premuzic, der er professor ved Colombia University, har skrevet en provokerende bog, der hedder ”Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?”. Her advarer han mod at gøre det lettere for kvinder at blive leder. Ledelse er så vigtigt, at vi skal gøre det sværere for alle at blive ledere. Hvis vi hæver barren, så er der færre inkompetente, der bliver ledere. Og mændene er ifølge Tomas Chamorro-Premuzic i overtal blandt de inkompetente. Hvordan hæver vi barren? Vi bruger flere af de metoder, der dokumenterbart virker i udvælgelsessammenhæng. Det er metoder, hvor man erstatter (eller supplerer) mavefornemmelser med mere objektive metoder som personlighedstest, begavelsestest og cases. Vi har netop overstået en lang valgkamp, hvor ingen har talt om ligestilling. Mange har talt for en bindende klimalov og for bindende klimamål. Kan vi håbe på, at vi får en regering, der også tør forpligte sig til bindende ligestillingsmål? Kan man forestille sig en regering, der tør forpligte sig til, at vi i løbet af en fireårig periode kan flytte os fra en plads som nr. 95 til en plads i Top-10? Er det for ambitiøst? Så blot en regering, der tør forpligte sig til en placering blandt de 50 bedste? ”Kan vi ikke gøre det lidt bedre?”, spurgte en statsminister for godt 20 år siden. Svaret burde næsten give sig selv. PS! Vi garanterer vores kunder, at vi finder kvalificerede kvindelige kandidater, når vi hjælper med at besætte toplederstillinger.
12/06/19

Ledelse over grænsebomme

- den offentlige sektor set med borgernes øjne Af Malene Kjær-Jepsen og Anne Schødts, chefkonsulenter i Genitor og forfattere til bogen ”Kærlig hilsen fru Hansen, den offentlige sektor tilbage til virkeligheden”. ”Et menneske vil bare ses som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker.”  Sådan siger kineseren San til sin danske kone i forfatter Jesper Wung Sung´s roman ”En anden gren”. Romanen er en fortælling om kærligheden og kulturmødet mellem Wung Sung´s kinesiske oldefar San Wung Sung, der kom til Danmark i starten af 1900-tallet som en levende rekvisit i Tivolis Kina-udstilling, og hans danske oldemor Ingeborg Danielsen. Og hvad har det så at gøre med offentlig ledelse i 2019? For os rammer ovenstående citat hovedet på sømmet i forhold til den opgave, som offentlige ledere står over for i disse år. At skabe rum og incitament til, at medarbejdere ser den enkelte borger som et menneske … Men også som noget andet end andre mennesker. Set i det lys – udfordres så hele den måde, vi har bygget styringen af vores velfærdssamfund op på? Hvor systemet beskriver, mere eller mindre nøje, hvilke ydelser du kan få inden for gældende lovgivning og økonomiske ramme. Når budgetterne så ikke slår til, så skrues der på knapperne af systemet. Det kan resultere i færre pædagoger i børnehaverne eller, som det nær var ved at ske i en fynsk kommune, at de ældre går fra en standard med rengøring hver tredje uge til hver femte uge. Det er et velfærdssystem, der er bygget op ”indefra-ud” med systemet, som det der har alle svarene. Men hvad nu hvis vi i langt højere grad vendte det om – hvis vi udvikler velfærden og løser udfordringerne ”udefra-ind” og lader borgerne have definitionsretten på, hvad der skal til for, at de kan mest muligt selv. Hvis ikke systemet ser sig selv som hele løsningen, men giver plads til at borgeren selv kan definere, hvad der skal til. Hvis civilsamfundet og alt den aktivitet og energi, der bor i frivilligheden, foreningslivet, familien, naboskabet m.m., får lov til at være en del af en samlet løsning. Det kræver, at vi gentænker, hvad en kommune overhovedet er? Er det en organisation med myndighedsafgørelser, ydelseskataloger og kerneopgaver, eller er en kommune et samfund bygget på relationer og samarbejde? Læs hele artiklen i Politiken
05/06/19

Ledelse i grænselandet mellem menneskelighed og faglighed

Af Malene Kjær-Jepsen og Anne Schødts, chefkonsulenter i Genitor og forfattere til bogen Kærlig hilsen fru Hansen, den offentlige sektor tilbage til virkeligheden. ”Et menneske vil bare ses som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker.”  Sådan siger kineseren San til sin danske kone i forfatter Jesper Wung Sung´s  roman ”En anden gren”. Romanen er en fortælling om kærligheden og kulturmødet mellem Jesper Wung Sung´s kinesiske oldefar San Wung Sung, der kom til Danmark i starten af 1900-tallet som en levende rekvisit i Tivolis Kina-udstilling, og hans danske oldemor Ingeborg Danielsen. Og hvad har det så at gøre med offentlig ledelse i 2019? For os rammer ovenstående citat hovedet på sømmet i forhold til den opgave, som offentlige ledere står over for i disse år. At skabe rum og incitament til, at medarbejdere ser den enkelte borger som et menneske … Men også som noget andet end andre mennesker. ”Jeg vil ikke blot være et nummer i rækken, men mødes som det menneske, jeg er” er et budskab, der ofte går igen, når vi taler med borgerne om deres møde med den offentlige sektor. Set i det lys, bør offentlige ledere være nysgerrige på at finde svaret på dette spørgsmål: Hvordan træner jeg mine medarbejdere (og måske også mig selv) i ”bare” at se en borger som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker?    Vores invitation til offentlige ledere er at sætte fuldt blus på at lede i grænselandet… Og hvad mener vi så med det? Ledelse i grænselandet handler netop om Wung Sung-citatet. Det handler om at lede medarbejdere, der ser mennesker, og gøre dem kompetente til netop den disciplin. Det handler om nogle ret basale færdigheder, som at se folk i øjnene, lytte før man taler, at signalere at man vil vedkommende. Om at turde sætte andre typer af hjælp og løsninger i spil, fordi det giver mening for borgeren og er det, I sammen kan mærke, er det helt rigtige. Færdigheder, som ikke er så lette at krydse af på at skema, men som betyder alverden for de mennesker, det offentlige er sat i verden til at hjælpe. Løsninger, som er svære at benchmarke, fordi de ikke nødvendigvis kan kategoriseres. Løsninger som vil udfordre dig som leder, fordi de kræver, at du slipper kontrollen en anelse mere, end hvad føles godt. Det har Rikke Rødekilde, som er jobcenterchef i Varde Kommune, oplevet på egen krop: ”At lede med et reelt fokus på, hvad der giver mening for borgerne, kræver, at jeg som leder er i stand til selv at træde et skridt tilbage. Jeg er vant til at sidde for bordenden og i mange sammenhænge lave konklusionen, så det er en udfordring. Der skal reelt skabes plads til forskellighed, så jeg er i den grad nødt til at udfordre min egen risikovillighed.”  Ledelse i grænselandet Ledere skal balancere mellem et systemmindset med fokus på systemets behov for styring og et borgermindset med fokus på et, for borgerne, meningsfuldt liv. Det kan være dilemmafyldt, fordi de to ting ikke altid er forenelige. I et systemmindset måles der sjældent på mening og følelser, som er vigtige parametre i et borgermindset. Så det kræver modige og kreative ledere at få det til at gå op i en højere enhed. Når der kaldes på mere borgerinvolvering og samskabelse, skal de offentlige ledere træne deres medarbejdere i på den ene side at se og tage hensyn til det enkelte menneske og på den anden side at håndtere krav fra diverse styringsredskaber, som i værste fald modarbejder borgerbehovet. Og så er det at ledelsesopgaven bliver en lille smule uoverskuelig. Vores bedste bud på, hvordan ledere kan navigere i det dilemma, er, at I skal være bevidste om, hvornår I er i fagland, og hvornår I er i grænselandet med fokus på livet i borgerland. Helt konkret opfordrer vi til, at du træner dig selv og dine medarbejdere i nedenstående tre ting. Når du skal fremme et borgermindset, så start med at tænke i 1 – 2 – 3 i stedet for 3 – 2 – 1: Borgerland: Stil spørgsmål, før du giver svar (forstå borgeren)Grænseland: Skab mening sammen med borgeren (sæt det rigtige hold, hvor kommunen ikke altid er hele løsningen)Fagland: Gør det muligt (glem faggrænser og siloer) Vores erfaring fra praksis er, at ledere i det offentlige træffer langt de fleste beslutninger og leder langt det meste af tiden i fagland. Annette Lund, konstitueret Senior-, Sundheds- og Fritidsdirektør i Kolding Kommune har erfaring med at vende det på hovedet og starte i borgerland: ”Det er supersvært at arbejde 1-2-3! Pludselig handler det om at vende sin faglighed om og holde igen med at give svar. Vi skal turde være nysgerrige på borgeren meget længere, end vi egentligt har lyst til. Det er vildt provokerende for en knalddygtig fagperson ikke at kunne fyre løs med løsningsforslag. Til gengæld kræver det knivskarp faglighed, at kunne ”fange ind”, hvad der reelt er på spil i borgerens hele liv og gøre det muligt at give hver enkelt borger lige præcis den indsats, der giver mening i hans eller hendes liv." Ledelse i grænselandet kræver tæt ledelse – ellers vil vi blive ved med at arbejde ud fra den logik, der har præget den offentlige sektor i rigtig mange år – det er svært at ændre mindset. Men hvad nu hvis vi bruger vores høje faglighed på individuelle løsninger, der vækker en helt anden form for mening og motivation hos den enkelte borger? Sker det (magiske) så? At borgerne oplever at være ”Et menneske der bliver set som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker.” 
24/05/19

Ledelsesværktøjet - det er dig selv

Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard, partnere i Genitor Mange ledere efterspørger nye ledelsesværktøjer. De behøver ikke at lede længe. En Google-søgning på ”Ledelsesværktøjer” giver imponerende 29.900 hits. Udbuddet er overvældende. Der er rigtig mange, der meget gerne vil sælge ledelsesværktøjer. Ledernes efterspørgsel efter værktøjer afspejler sikkert, at lederjobbet er blevet sværere og mere utaknemmeligt. Hvis man googler ”Min leder”, så er de fem første søgeforslag disse: Min leder lyverMin leder er efter migMin leder er dårligMin leder mobber migMin leder er psykopat. Det ser forstemmende ud. Hvis det afspejler opfattelsen af ledere, så er det måske forståeligt, at ledere gerne vil have værktøjer at støtte sig til. Men inden man efterspørger værktøjer, er det en god idé at finde ud af, om man har håndelaget. Hvis man har fem tommelfingre på hver hånd, så hjælper hverken en hammer eller en skruetrækker ret meget. Der var engang, hvor der var autoritet knyttet til roller som f.eks. forælder, lærer, præst, læge og chef. Det er der ikke i samme grad i dag (spørg bare lærerne). Engang var det også sådan, at den fagligt dygtigste blev leder. Lederen kunne hente autoritet i sin faglighed. I takt med, at ledelsesspændene er blevet meget større, og i takt med, at man arbejder mere tværfagligt og projektorganiseret, så skal lederen nu lede medarbejdere (og ofte lederkolleger og chefer) med andre fagligheder. Det betyder, at lederen i dag må hente autoritet i de personlige lederegenskaber frem for i rollen eller i fagligheden. Ledelse er personbåret. Lederen har autoritet – ikke i kraft af den formelle titel – men i det omfang hun/han har personlige lederegenskaber som f.eks. analytiske evner, dømmekraft, indlevelsesevne, handlekraft, vilje og visioner. De personlige egenskaber er afgørende for, om man bliver leder, og om man lykkes som leder. Og hvad mere er: De personlige egenskaber bliver mere og mere afgørende i fremtiden. Derfor er det en god idé at begynde ledelsesudvikling med at blive bevidst om, hvilke personlige ledelsesmæssige styrker og svagheder man har. Alle ledere har særlige styrker, som kendetegner netop dem. Nogle ledere har f.eks. vedholdenhed som en særlig styrke. De evner det lange seje træk, og de er gode til at sikre, at projekter gennemføres og afsluttes. Deres faldgrube kan være, at vedholdenhed bliver for meget af det gode; at vedholdenhed drives for langt, så det bliver til stivhed. Udfordringen er at balancere vedholdenheden med fleksibilitet, så stivheden undgås. Gode ledere kender deres personlige ledelsesmæssige styrker, og de evner at bruge dem balanceret, så de ikke kører i grøften. Det forudsætter erkendelse af styrker og af faldgruber og udfordringer. Gode ledere har også en klar dagsorden; de vil noget. De har ambitioner på opgavens og organisationens vegne, og det sætter retning for deres ledelse. De er ledere; ikke bare forvaltere eller administratorer. Hvis man har håndelaget, og ved hvad man gerne vil lave, så kan det være praktisk at have en god værktøjskasse. Hvis man ikke har håndelaget eller ikke ved, hvad man gerne vil, så er værktøjskassen ligegyldig.