18/05/18

Kaffegrums i ansættelsesprocessen?

Ansættelsesbeslutninger er blandt de vigtigste beslutninger, virksomheder og organisationer træffer. Det er dyrt at ansætte de forkerte medarbejdere, og det er rigtig dyrt at ansætte de forkerte ledere og chefer. Der er derfor meget god grund til at gøre sig umage og tilrettelægge rekrutteringsprocessen, så man opnår det bedst tænkelige beslutningsgrundlag.   Heldigvis er der forsket i emnet i årevis, og der er meget solid dokumentation for, hvilke udvælgelsesmetoder, der virker. Der er tilsvarende også viden om, hvilke metoder, der ikke har nogen dokumenterbar effekt.   Den største metaanalayse, der er foretaget, viser, at metoder som begavelsestest, personlighedstest, strukturerede jobsamtaler og referencetjek virker (Frank L. Schmidt m.fl., The Validity and Utility of Selecetion Methods in Personel Psychology, 2016). Hvis man bruger begavelsestest, personlighedstest, strukturerede samtaler og referencetjek, så får man et bedre beslutningsgrundlag, og man træffer typisk bedre ansættelsesbeslutninger. Der er også dokumentation for, at man får et endnu bedre beslutningsgrundlag, hvis man bruger flere af disse metoder samtidig. Der er ydermere også solid viden om, hvilke test, der er gode, og hvilke test, der ikke er det.   Der er inden for mange forskellige fag en god tradition for at bruge foreliggende viden og så vidt muligt basere sig på evidens. Vi forventer, at ingeniøren, der skal beregne en bros bæreevne baserer sig på eksisterende viden. Vi forventer det samme af kirugen, der skal foretage en hjertetransplantation og af piloten, som skal lande en Airbus.   Af en eller anden grund er der ikke samme tradition inden for ledelsesfaget. Her er der ofte et større gab, mellem det man ved fra forskningen, og det man gør i praksis. Nogen siger, at vi lever i et videnssamfund, og begrebet er faktisk udviklet af ledelsesteoretikere som bl.a. Peter F. Drucker. Det bør forpligte – også i ledelsesfaget. Vi må forvente, at den viden, man har, bruges. Ledelsesbeslutninger skal ikke baseres på astrologi, grafologi eller numerologi. Og ansættelsesbeslutninger skal ikke baseres på testværktøjer som DISC eller Whole Brain (HBDI) af den enkle grund, at der er væsentlige bedre test, der er let tilgængelige.   Det handler også – og det er en meget væsentlig pointe – om etikken i forhold til kandidaterne. Beder man kandidater om at deltage i testforløb, så skylder man at anvende test, der er er pålidelige og valide. Ellers skal man lade være; at læse svarene i kaffegrums er billigere end dårlige tests og har nogenlunde samme udsagnskraft. Der er en meget livlig faglig debat om anvendelse af og kvaliteten i de nationale test i folkeskolen. Man kunne ønske, at det samme gjorde sig gældende i forhold til de erhvervspsykologiske test, der bruges i forbindelse med lederudvikling og lederansættelser.   Ledelseskommissionen lancerer deres rapport den 12. juni. Konkrete anbefalinger vedr. lederansættelser bør være: Brug flere forskellige udvælgelsesmetoder som begavelsestest, personlighedstest, strukturerede jobsamtaler og referencetjek samtidig. Og brug tests der er solidt dokumenterede – som eksempelvis NEO-PI-3 eller Hogan Personality Inventory. Fordi der er er dokumentation for, at det virker! Fordi viden forpligter. Og fordi god ledelse gør en enorm stor forskel.
12/05/18

Politisk topmøde i Nuuk: Fremtidens arbejdsmarked i Grønland

Partner Tina Overgaard deltager ved politisk topmøde i Nuuk med indlægget: Den vellykkede offentlige topleder-rekruttering.   Fremtidens arbejdsmarked i Grønland Tirsdag 29. maj 2018, på Hotel Hans Egede   Hvordan skal Grønland rekruttere og fastholde talenter til fremtidens arbejdsmarked?   Kom med til politisk topmøde i den arktiske hovedstad Nuuk, hvor du bl.a. kan blive klogere på de positive eksempler på vellykket rekruttering, ligesom landets politiske beslutningstagere vil redegøre for deres strategi for fremtidens arbejdsmarked i Grønland.   Hvor er udfordringerne, og hvordan løser vi dem i fællesskab?   Konferencens formål er at sætte fokus på potentialet for talenter i landet mod nord, og hvordan landets arbejdspladser skal rekruttere mere effektivt nationalt såvel som internationalt.   Det politiske topmøde arrangeres af NICHEHUSET, som tilbyder annoncering og kommunikationsrådgivning indenfor rekruttering af ledere- og specialister i både Grønland og Danmark, i samarbejde med mediehuset Mandag Morgen og Altinget, som er Danmarks største politiske medie, og netop har åbnet mediet Altinget: arktis som skriver om udviklingen i Arktis med fokus på Rigsfællesskabet, udenrigs- og sikkerhedspolitik samt erhverv, infrastruktur og klima.   Konferencen vil blive modereret af journalist Rasmus Nielsen, som er udgiver af Altinget og Mandag Morgen.   NICHEHUSET er værter for morgenmad og forplejning undervejs, ligesom vi lægger op til debat og spørgsmål fra salen.   Deltagelse er gratis. Bemærk: Begrænset plads - tilmelding er først til mølle.   Program 08.00-09.00: Indskrivning, morgenmad og netværk   09.00-09.10: Velkomst v/Rasmus Nielsen, udgiver af Altinget og Mandag Morgen   09.10-09.40: Sådan skal Grønland tiltrække og fastholde fremtidens talenter v/Kim Kielsen, landsstyreformand (Siumut)   09.40-10.00: Hvordan rekrutterer vi strategisk og bæredygtigt mellem Grønland og Danmark v/Oskar Herrik Nielsen, direktør i NICHEHUSET   10.00-10.30: Rekrutteringsudfordringer: Arbejdsmarkedets udvikling og rekruttering i den offentlige sektor v/Departementet for Erhverv, Arbejdsmarked, Handel og Energi   10.30-11.00: Pause   11.30-12.00: Sådan skal vi gøre det private erhvervsliv til en attraktiv karrierevej v/Grønlands Erhverv   12.00-12.20: Den vellykkede offentlige topleder-rekruttering v/Tina Overgaard, partner i rekrutteringsbureauet Genitor   12.20-12.40: Udviklingen af mediebilledet i Danmark: Hvordan kan de danske medier understøtte grønlandsk rekruttering v/Rasmus Nielsen, udgiver af Altinget og Mandag Morgen   12:40-13.30: Paneldebat: Eksperter samt repræsentanter fra regering, medier og erhvervsliv v/moderator Rasmus Nielsen   13:30: Tak for i dag   Program med forbehold for ændringer Læs mere og tilmeld dig på NICHEHUSET hjemmeside: www.nichehuset.dk   De kommer Grønlands Selvstyre, Grønlands Erhverv, Royal Greenland, Air Greenland (uddrag).
20/04/18

En velfungerende og velledet offentlig sektor

Ledelseskommissionen er nedsat af regeringen for at understøtte bedre ledelse i hele den offentlige sektor. Det er en vigtig opgave, fordi den offentlige sektor løser livsvigtige opgaver, beskæftiger rigtig mange mennesker og koster rigtig mange penge – og fordi god ledelse gør en markant forskel. Det er også en meget udfordrende opgave, fordi den offentlige sektor i udgangspunktet allerede er meget velfungerende og velledet. Ja, der står velfungerende og velledet.   Det lyder måske overraskende i lyset af sagerne om SKAT, Tibet-kommissionen, sundhedsplatformen, chefbonusser i Banedanmark, havneskandalen i Vejle, møbelindkøb på VUC Syd og brintbusser med mere i Slagelse Kommune.   Det lyder måske også overraskende i lyset af den skingre debat om den offentlige sektor, vi desværre har fået. To forfattere har skrevet en bog om ledelseskrisen i konkurrencestaten, og de er her ”i al stilfærdighed nået frem til, at den offentlige sektor og dermed Danmark står i den største ledelseskrise siden 1864”. En ph.d.-stipendiat fra Aarhus Universitet trækker længere tråde bagud til reformationen og taler om ”en orwellsk Moderniseringsstyrelse, hvis magtfuldkommenhed datidens katolske kirke aldrig nogensinde har været i nærheden af”. Det lyder ikke stilfærdigt, men det kan selvfølgelig også være nødvendigt for nogle at råbe højt, hvis de vil høres.   Vi har en helt anden opfattelse af den offentlige sektor. Danmark er i dag et af de mest konkurrencedygtige, effektive, transparente og velfungerende samfund i verden blandt andet i kraft af en velfungerende og velledet offentlig sektor. Ja, der er ledelsesproblemer nogle steder i den offentlige sektor, og sådan må det være, når der er godt 40.000 ledere, men der er ikke en ledelseskrise. Problemerne skal løses, og de kan løses.   Hvis vi skal udvikle bedre ledelse i den offentlige sektor, så er det en god ide at starte med politikerne. Det er klogest at vaske trapper oppefra. På samme måde er det bedst at udvikle ledelse oppefra, og den offentlige sektor er politisk ledet.   Godt politisk lederskab handler om at sætte retning for organisationen og at sikre fremdrift og opbakning. Og det handler om at give ledere og medarbejdere mulighed for at bruge mest mulig af deres tid på kerneopgaven. Lidt anderledes formuleret så handler det om, at politikerne er klare på, hvad der skal laves, og hvorfor det skal laves, og at politikerne giver ledere og medarbejdere plads til af finde ud af, hvordan hensigten bedst muligt realiseres. Det lyder lettere, end det er. Ting går ofte anderledes end planlagt, og så presses politikerne til at vise handlekraft. De kræver mere information og kontrol, og de giver mere instruktion. Det er reaktioner, der i situationen er let forståelige, men også meget kontraproduktive. Det fører til en nulfejlskultur, hvor successer ikke belønnes, og hvor ansvar forsvinder i en afkrog af Tibet.   Det er svært – måske særligt i kommunerne, hvor kommunalbestyrelsesmedlemmerne er valgt til at være uenige, hvor de i positiv betydning er amatører, og hvor de skal lede meget store og komplekse driftsorganisationer, og hvor de er meget tæt på driften og brugerne (læs: vælgerne).   Men det lader sig alligevel gøre.   En samlet kommunalbestyrelse i Vordingborg indrykkede for nyligt en annonce i lokalpressen, hvor de skrev: ”Vi ønsker fri debat i en god tone”. Teksten fortsætter: ”Vi har samtidig fuld tillid til, at alle kommunens ansatte går på arbejde for at yde deres bedste og efterleve de love, regler og det serviceniveau, som de er ansat til at administrere… Hvis man har kritik eller behov for at ytre sine holdninger, så ret det til os politikere, som lokalt og nationalt har ansvaret for det regelsæt, de ansatte i kommunens forskellige områder arbejder efter”.   Det er ganske enkelt eksemplarisk. Det tjener til efterfølgelse og inspiration for folketingspolitikere, regionsrådsmedlemmer og kommunalbestyrelsesmedlemmer – også i Slagelse.   Vi håber, at Ledelseskommissionen har været på studiebesøg i Vordingborg, og at kommissionen også fokuserer på udvikling af politisk lederskab.
22/03/18

Mere faglig ledelse og gratis øl til alle

Det er ved at blive populært at efterspørge mere (professions)faglig ledelse i den offentlige sektor. Det forekommer umiddelbart sympatisk, for det ligner en gratis omgang til alle, men det er ved eftertanke både bagstræberisk og forkert. Resultatet kan være ekkorum og professioner, der lukker sig om sig selv, og et rekrutteringsgrundlag, der bliver for snævert.   Multiprofessionelle offentlige virksomheder En række faglige organisationer efterlyser offentlige ledere, der har indgående kendskab til den kerneopgave, de leder. "Der er brug for professionsfagligt uddannede ledere, hvis vi skal løfte kvaliteten i den offentlige sektor", siger de på Altinget 9. februar 2018.   Langt de fleste offentlige virksomheder er i dag multiprofessionelle. Tag en stor folkeskole som eksempel. Her arbejder pædagoger, lærere, socialrådgivere, psykologer, tale-høre-konsulenter, sundhedspersonale, teknisk og administrativt personale og sikkert flere til. Hvor mange professioner er repræsenteret på et supersygehus?   Skal hver profession ledes af egne fagprofessionelle? Lærere af lærere, læger af læger, psykologer af psykologer? Det hænger ikke sammen; slet ikke, når der bliver færre og færre ledere, og når behovet for tværfaglighed samtidig øges.   Der er én faglighed – ikke én profession – der skal have forrang som leder. Det er ledelsesfaglighed. Og ledelsesfaglighed kan man have som pædagog, lærer, politi, læge, psykolog, fortsæt selv. Og ja, sågar endda som djøf'er.   Der er forskellige ledelsesopgaver: faglig ledelse, personaleledelse, strategisk ledelse og omverdensledelse (eller ledelse rettet udad). Langt de fleste ledere udøver i varierende omfang alle opgaver, men omfanget afhænger af den lederrolle, lederen har, og af de personlige præferencer lederen har.   Når man efterspørger mere faglig ledelse, så skal man være opmærksom på, at langt de fleste offentlige ledere i forvejen bruger det meste af deres tid på faglig ledelse og personaleledelse. De fleste offentlige ledere har i øvrigt samme faglige baggrund som deres medarbejdere, og det gælder særligt på de store velfærdsområder og i forhold til forsvar og politi.   Følgevirkningerne ved mere faglig ledelse Et ønske om mere faglig ledelse kan have én eller flere af følgende følgevirkninger: Lederne skal lave mere. Udgangspunktet er imidlertid, at lederne typisk arbejder rigtig meget. Der skal ansættes flere ledere. Interessant og sikkert helt relevant i nogle tilfælde, hvor ledere har meget store ledelsespænd, eller hvor der er særlige ledelsesbehov, men næppe en generel løsning? Efterspørger de faglige organisationer flere kolde hænder? Lederne skal udøve mindre: - Personaleledelse. Er de faglige organisationer virkelig med på det? - Strategisk ledelse. I en tid, hvor forandringshastigheden i teknologier og markeder stiger, og kompleksiteten øges? Næppe. - Omverdensledelse. Når der efterspørges samskabelse og partnerskaber? Nej, vel. Læg hertil, at de offentlige ledere selv vurderer, at de bruger mindre tid end ideelt på ledelse udad. Og læg yderligere hertil, at det kan blive dyrt. Prøv at spørge i Danmarks Radio, hvad dårlig omverdensledelse koster.   Spotte ledelsestalenter Man skal have forståelse for det, man leder, siger Ledelseskommissionens formand Allan Søgaard Larsen. Vi er enige. Den forståelse kan man tilegne sig på mange forskellige måder. Grunduddannelse er en måde, men det er ikke den eneste – og sikkert heller ikke den mest effektive. Allan Søgaard Larsen er selv cand.mag. fra Aarhus Universitet med speciale i nordisk sprog og litteratur. Han har været koncernchef i Falck A/S i en årrække. Han har ledet et stort redningskorps, men han er ikke uddannet redder.   Hvis vi skal udvikle endnu bedre offentlig ledelse, så skal vi blive bedre til at spotte ledelsestalenter og bedre til at udvikle deres ledelsesfaglighed. Lederne skal have modet til at indgå i udviklingsforløb, hvor de møder og udfordres af andre fag-fagligheder og professioner. Og faglig ledelse skal distribueres eller delegeres, så fagprofessionelle medarbejdere tager del i ledelsesudøvelsen.   Og vi skal have modet til mere fordomsfrit at bruge dygtige ledere på tværs af professioner og sektorer. Det sidste er sikkert det sværeste. Vi lever – som Einstein engang sagde – i en tid, hvor det er lettere at spalte et atom end at gøre op med en fordom.   Apropos varme og kolde hænder: rigtig mange offentlige ledere har haft hænderne på kogepladen så længe, at de er brandvarme. Måske er det på tide at droppe modsætningen mellem kolde og varme hænder?