15/06/17

Rip skal inspireres af andre end Rap og Rup

I de gode gamle dage var livet i mange offentlige kontorer kendetegnet ved ro, renlighed og regelmæssighed.   I mange departementer havde man kongelister liggende i skufferne. Kongelisten fastlagde, hvem der stod for tur, når et chefjob blev ledigt. Man kendte ikke begrebet leadership pipeline, men man havde alligevel sørget for, at der altid var en kandidat klar, hvis chefen gik hen og fik en tagsten i hovedet. Kongelisten var udtryk for rettidig omhu i en ledelsesmæssig sammenhæng.   Kongelisten var også udtryk for, at karriereplanlægningen dengang fungerede som rulletrappe. Beskeden til den unge håbefulde fuldmægtig var: Stil dig til højre på trappen, hold godt fast og forhold dig i ro og vær tålmodig. Så bliver du ad åre kontorchef. Den slags karriereplanlægning førte til indavl af ledere.   Kongelisterne findes ikke mere, og det er rigtig godt, at forfremmelser ikke længere kun baseres på anciennitet, og det er godt, at kontorchefen ikke pr. automatik rekrutteres indefra.   Dét er til gengæld skidt, at kongelisterne er afskaffet uden, at man i tilstrækkelig grad har sat noget andet i stedet; at man mange steder derfor ikke tager højde for, at chefen også i dag kan risikere at få en tagsten i hovedet, og at man ikke har ledertalenter parat til at tage over, hvis det sker. Vi ved godt, at der nogle steder er taget en række initiativer til talentudvikling, men som headhuntere ved vi også, at det ikke er nok.   Det er et problem, og det bliver med sikkerhed større. Der ca. 45.000 ledere i den offentlige sektor. Rigtig mange af dem står overfor at gå på pension de næste år, og det vil indebære en kæmpe udfordring at tiltrække og kvalificere den næste generation af offentlige ledere.   Mange unge har ambitioner om at blive ledere. Faktisk siger 20% af de 18 - 30 årige, at de ”helt sikkert” vil være ledere. Problemet er, at mange af disse - to ud af tre – siger, at de foretrækker et lederjob i den private sektor. Under hver 10. siger, at de foretrækker et lederjob i den offentlige sektor. Ja, - under hver 10. Her kan man have fornemmelsen af, at der er talt så meget om en ledelseskrise i den offentlige sektor, at det ender med at blive en selvopfyldende profeti. Ærgerligt, for det er helt unødvendigt.   Egentlig er det jo meget let. En klog kone har engang sagt, at det første man skal gøre, når man får en lederposition er, at se sig omkring og finde den, der kan tage over, hvis man får en tagsten i hovedet. Det er problemløsning i størrelse 1 – 1. Den ene leder finder den næste. Hvor svært kan det være? Tilsyneladende meget svært!   Der er for få ledere, der påtager sig den opgave, det er at finde og udvikle talenter. Og nej, det handler ikke om, at sende nogle ledertalenter på et kursusforløb eller på en masteruddannelser. Det handler om at finde talenter, og at give dem praktiske ledelsesudfordringer, der strækker deres kompetencer og relationer, og som synligt afprøver dem på nye og betydningsfulde opvisningsbaner. Og det må meget gerne være så meget på udebane, at talenter fra den offentlige og den private sektor spiller med hinanden. Rip bliver nogle gange inspireret af andre end Rap og Rup. Det afgørende er, at man udvikler ledelse ved at udøve ledelse; man uddanner sig ikke til ledelse.   Der er simpelt hen alt for mange ledere, som vælger at afstive taget frem for at finde og udvikle den potentielle afløser. Og der er for mange direktører, der lader lederne slippe af sted med det.   Det lyder måske som et surt opstød fra vores side. Kan I ikke bare leve med det? Vi kan i hvert fald som headhuntere leve af det.
07/06/17

Demokratisk overskud og god arbejdsgiveradfærd samskabes af dygtige politikere og topembedsmænd

Der er 98 kommuner, 5 regioner og p.t. 22 ministerområder i Danmark. Der er mange af dem, som er rigtig godt ledet. Der er desværre også enkelte, som er meget dårligt ledet.   Forskellene mellem dem er markante og betydningsfulde. De viser sig i de velfærdsydelser, borgerne får og i de rammebetingelser, som virksomhederne har. De velledede organisationer skaber velfærd, trivsel og vækstmuligheder. De dårligt ledede ødelægger helt bogstaveligt liv for både medarbejdere, borgere og virksomheder.   De bedst ledede kommuner, regioner og ministerområder evner at udvikle, beslutte og gennemføre politik. De sætter en klar strategisk retning for medarbejderne, og de skaber gode rammer for at medarbejderne kan lave det rigtige, og de giver mulighed for at medarbejderne kan bruge tiden på kerneopgaven. Man kan sammenfatte det på den måde, at de bedst ledede kommuner, regioner og ministerområder skaber et demokratisk overskud, og de udøver god arbejdsgiveradfærd.   Begge dele - demokratisk overskud og god arbejdsgiveradfærd – samskabes af den politiske og den administrative ledelse. Det kræver dygtige politikere og topembedsmænd, for det er ikke en let opgave. Den politiske og den administrative ledelse har ofte forskellige logikker, og oven i dét tyder undersøgelser på, at politikere og embedsmænd har grundlæggende forskellige personlighedstræk (Politikere er typisk mere udadvendte og kontaktskabende og mere åbne og forandringsvillige end embedsmænd). Når det alligevel lykkes, så skyldes det politikere og embedsmænd, der har viljen og formatet til at tage opgaven på sig. Det skyldes, at politikere og topembedsmænd her evner at skabe et miljø, hvor der er plads til uenighed, og hvor der er respekt for forskellige roller og personligheder.   I de dårligst ledede kommuner, regioner og ministerområder evner den politiske og den administrative ledelse ikke at samskabe ledelse; de skaber et demokratisk underskud og de udøver dårlig arbejdsgiveradfærd. Her kæmper politikere og embedsmænd om magten – og derfor taber begge parter den (og nabokommunen eller -regionen vinder). Her træffes beslutninger uden linje og politikker vedtages, men implementeres ikke. Her stresses medarbejdere af mangel på retning og prioritering, og tilsynsmyndigheder og ombudsmanden overbelastes af klagesager.   Kommuner, regioner og ministerområder har meget forskellige rammevilkår og forudsætninger. Men én ting har de til fælles: De afgør selv (i meget stor udstrækning), om de vil udvikle demokratisk overskud og udøve god arbejdsgiveradfærd. Spørgsmålet til de politisk-administrative ledelser i kommuner, regioner og ministerområder er derfor: Vil I?
29/05/17

Tagstenen i hovedet og ledertalentet, der skal afløse

Innovationsminister Sophie Løhde har sagt, at hvis vi alene gør dét, vi plejer, så får vi det, vi plejer.   I det lys skal vi i Danmark holde op med at tale om talentpleje. For vi får for lidt, hvis vi på dét område fortsætter med at gøre det, vi altid har gjort. Der er behov for mange flere ledelsestalenter – særligt i den offentlige sektor.   Der ca. 45.000 ledere i den offentlige sektor. Rigtig mange af dem står overfor at gå på pension de næste år, og det vil indebære en kæmpe udfordring at tiltrække og kvalificere den næste generation af offentlige ledere. Og for lige at sætte problemet i relief: Knap 20% af de 18 - 30 årige siger i dag, at de ”helt sikkert” vil være ledere. Problemet er, at blandt disse siger 2 ud af 3, at de foretrækker et lederjob i den private sektor. Under hver 10. siger, at de foretrækker et lederjob i den offentlige sektor. Ja, - under hver 10.   Egentlig er det jo meget let. En klog kone har engang sagt, at det første man skal gøre, når man får en lederposition er, at se sig omkring og finde den, der kan tage over, hvis man får en tagsten i hovedet. Det er problemløsning i størrelse 1 – 1. Den ene leder finder den næste. Hvor svært kan det være? Tilsyneladende meget svært! Alle problemer har ifølge Ziggys lov en enkel løsning; og den er altid forkert. Der er simpelt hen alt for mange ledere, som vælger at afstive taget frem for at finde den potentielle afløser. Der er for få ledere, der påtager sig opgaven at finde afløseren, og det gælder fra de lokale institutionsledere og skoleledere til chefer for helt vitale samfundsinstitutioner. Og der er for mange direktører, der lader lederne slippe af sted med det.   Lad os for god ordens skyld understrege: Dette er ikke en opfordring til lukkede ansættelsesforløb eller nepotisme. Det handler ikke om, at den udpegede efterfølger skal have lederjobbet forærende, når chefen bliver ramt af tagstenen. Ledige stillinger skal slås op og alle kandidater – interne og eksterne – skal behandles ordentligt og lige. Og i parentes bemærket: det sker rent faktisk i langt, langt de fleste tilfælde i den offentlige sektor.   Pointen her er, at den gode leder sikrer sig, at der er kvalificerede kandidater, der er parate til at søge lederpositionen, når den bliver ledig. Den gode leder drager også omsorg for, at det ikke altid er afløseren, der rammes af de tagsten, der falder ned. Og den gode topchef holder lederen fast på begge opgaver.   Vi står overfor et presserende problem med at finde ledertalenter i den offentlige sektor. Der er tre løsninger: 1.          Find din afløser den dag, du bliver leder – eller gør ASAP. 2.         Start en mere systematisk ledertalentudvikling. 3.          Se igen under pkt. 1 eller 2.   Behøver vi tilføje, at vi i Genitor meget gerne hjælper med begge dele. Se mere på www.genitor.dk.