20/04/18

En velfungerende og velledet offentlig sektor

Ledelseskommissionen er nedsat af regeringen for at understøtte bedre ledelse i hele den offentlige sektor. Det er en vigtig opgave, fordi den offentlige sektor løser livsvigtige opgaver, beskæftiger rigtig mange mennesker og koster rigtig mange penge – og fordi god ledelse gør en markant forskel. Det er også en meget udfordrende opgave, fordi den offentlige sektor i udgangspunktet allerede er meget velfungerende og velledet. Ja, der står velfungerende og velledet.   Det lyder måske overraskende i lyset af sagerne om SKAT, Tibet-kommissionen, sundhedsplatformen, chefbonusser i Banedanmark, havneskandalen i Vejle, møbelindkøb på VUC Syd og brintbusser med mere i Slagelse Kommune.   Det lyder måske også overraskende i lyset af den skingre debat om den offentlige sektor, vi desværre har fået. To forfattere har skrevet en bog om ledelseskrisen i konkurrencestaten, og de er her ”i al stilfærdighed nået frem til, at den offentlige sektor og dermed Danmark står i den største ledelseskrise siden 1864”. En ph.d.-stipendiat fra Aarhus Universitet trækker længere tråde bagud til reformationen og taler om ”en orwellsk Moderniseringsstyrelse, hvis magtfuldkommenhed datidens katolske kirke aldrig nogensinde har været i nærheden af”. Det lyder ikke stilfærdigt, men det kan selvfølgelig også være nødvendigt for nogle at råbe højt, hvis de vil høres.   Vi har en helt anden opfattelse af den offentlige sektor. Danmark er i dag et af de mest konkurrencedygtige, effektive, transparente og velfungerende samfund i verden blandt andet i kraft af en velfungerende og velledet offentlig sektor. Ja, der er ledelsesproblemer nogle steder i den offentlige sektor, og sådan må det være, når der er godt 40.000 ledere, men der er ikke en ledelseskrise. Problemerne skal løses, og de kan løses.   Hvis vi skal udvikle bedre ledelse i den offentlige sektor, så er det en god ide at starte med politikerne. Det er klogest at vaske trapper oppefra. På samme måde er det bedst at udvikle ledelse oppefra, og den offentlige sektor er politisk ledet.   Godt politisk lederskab handler om at sætte retning for organisationen og at sikre fremdrift og opbakning. Og det handler om at give ledere og medarbejdere mulighed for at bruge mest mulig af deres tid på kerneopgaven. Lidt anderledes formuleret så handler det om, at politikerne er klare på, hvad der skal laves, og hvorfor det skal laves, og at politikerne giver ledere og medarbejdere plads til af finde ud af, hvordan hensigten bedst muligt realiseres. Det lyder lettere, end det er. Ting går ofte anderledes end planlagt, og så presses politikerne til at vise handlekraft. De kræver mere information og kontrol, og de giver mere instruktion. Det er reaktioner, der i situationen er let forståelige, men også meget kontraproduktive. Det fører til en nulfejlskultur, hvor successer ikke belønnes, og hvor ansvar forsvinder i en afkrog af Tibet.   Det er svært – måske særligt i kommunerne, hvor kommunalbestyrelsesmedlemmerne er valgt til at være uenige, hvor de i positiv betydning er amatører, og hvor de skal lede meget store og komplekse driftsorganisationer, og hvor de er meget tæt på driften og brugerne (læs: vælgerne).   Men det lader sig alligevel gøre.   En samlet kommunalbestyrelse i Vordingborg indrykkede for nyligt en annonce i lokalpressen, hvor de skrev: ”Vi ønsker fri debat i en god tone”. Teksten fortsætter: ”Vi har samtidig fuld tillid til, at alle kommunens ansatte går på arbejde for at yde deres bedste og efterleve de love, regler og det serviceniveau, som de er ansat til at administrere… Hvis man har kritik eller behov for at ytre sine holdninger, så ret det til os politikere, som lokalt og nationalt har ansvaret for det regelsæt, de ansatte i kommunens forskellige områder arbejder efter”.   Det er ganske enkelt eksemplarisk. Det tjener til efterfølgelse og inspiration for folketingspolitikere, regionsrådsmedlemmer og kommunalbestyrelsesmedlemmer – også i Slagelse.   Vi håber, at Ledelseskommissionen har været på studiebesøg i Vordingborg, og at kommissionen også fokuserer på udvikling af politisk lederskab.
22/03/18

Mere faglig ledelse og gratis øl til alle

Det er ved at blive populært at efterspørge mere (professions)faglig ledelse i den offentlige sektor. Det forekommer umiddelbart sympatisk, for det ligner en gratis omgang til alle, men det er ved eftertanke både bagstræberisk og forkert. Resultatet kan være ekkorum og professioner, der lukker sig om sig selv, og et rekrutteringsgrundlag, der bliver for snævert.   Multiprofessionelle offentlige virksomheder En række faglige organisationer efterlyser offentlige ledere, der har indgående kendskab til den kerneopgave, de leder. "Der er brug for professionsfagligt uddannede ledere, hvis vi skal løfte kvaliteten i den offentlige sektor", siger de på Altinget 9. februar 2018.   Langt de fleste offentlige virksomheder er i dag multiprofessionelle. Tag en stor folkeskole som eksempel. Her arbejder pædagoger, lærere, socialrådgivere, psykologer, tale-høre-konsulenter, sundhedspersonale, teknisk og administrativt personale og sikkert flere til. Hvor mange professioner er repræsenteret på et supersygehus?   Skal hver profession ledes af egne fagprofessionelle? Lærere af lærere, læger af læger, psykologer af psykologer? Det hænger ikke sammen; slet ikke, når der bliver færre og færre ledere, og når behovet for tværfaglighed samtidig øges.   Der er én faglighed – ikke én profession – der skal have forrang som leder. Det er ledelsesfaglighed. Og ledelsesfaglighed kan man have som pædagog, lærer, politi, læge, psykolog, fortsæt selv. Og ja, sågar endda som djøf'er.   Der er forskellige ledelsesopgaver: faglig ledelse, personaleledelse, strategisk ledelse og omverdensledelse (eller ledelse rettet udad). Langt de fleste ledere udøver i varierende omfang alle opgaver, men omfanget afhænger af den lederrolle, lederen har, og af de personlige præferencer lederen har.   Når man efterspørger mere faglig ledelse, så skal man være opmærksom på, at langt de fleste offentlige ledere i forvejen bruger det meste af deres tid på faglig ledelse og personaleledelse. De fleste offentlige ledere har i øvrigt samme faglige baggrund som deres medarbejdere, og det gælder særligt på de store velfærdsområder og i forhold til forsvar og politi.   Følgevirkningerne ved mere faglig ledelse Et ønske om mere faglig ledelse kan have én eller flere af følgende følgevirkninger: Lederne skal lave mere. Udgangspunktet er imidlertid, at lederne typisk arbejder rigtig meget. Der skal ansættes flere ledere. Interessant og sikkert helt relevant i nogle tilfælde, hvor ledere har meget store ledelsespænd, eller hvor der er særlige ledelsesbehov, men næppe en generel løsning? Efterspørger de faglige organisationer flere kolde hænder? Lederne skal udøve mindre: - Personaleledelse. Er de faglige organisationer virkelig med på det? - Strategisk ledelse. I en tid, hvor forandringshastigheden i teknologier og markeder stiger, og kompleksiteten øges? Næppe. - Omverdensledelse. Når der efterspørges samskabelse og partnerskaber? Nej, vel. Læg hertil, at de offentlige ledere selv vurderer, at de bruger mindre tid end ideelt på ledelse udad. Og læg yderligere hertil, at det kan blive dyrt. Prøv at spørge i Danmarks Radio, hvad dårlig omverdensledelse koster.   Spotte ledelsestalenter Man skal have forståelse for det, man leder, siger Ledelseskommissionens formand Allan Søgaard Larsen. Vi er enige. Den forståelse kan man tilegne sig på mange forskellige måder. Grunduddannelse er en måde, men det er ikke den eneste – og sikkert heller ikke den mest effektive. Allan Søgaard Larsen er selv cand.mag. fra Aarhus Universitet med speciale i nordisk sprog og litteratur. Han har været koncernchef i Falck A/S i en årrække. Han har ledet et stort redningskorps, men han er ikke uddannet redder.   Hvis vi skal udvikle endnu bedre offentlig ledelse, så skal vi blive bedre til at spotte ledelsestalenter og bedre til at udvikle deres ledelsesfaglighed. Lederne skal have modet til at indgå i udviklingsforløb, hvor de møder og udfordres af andre fag-fagligheder og professioner. Og faglig ledelse skal distribueres eller delegeres, så fagprofessionelle medarbejdere tager del i ledelsesudøvelsen.   Og vi skal have modet til mere fordomsfrit at bruge dygtige ledere på tværs af professioner og sektorer. Det sidste er sikkert det sværeste. Vi lever – som Einstein engang sagde – i en tid, hvor det er lettere at spalte et atom end at gøre op med en fordom.   Apropos varme og kolde hænder: rigtig mange offentlige ledere har haft hænderne på kogepladen så længe, at de er brandvarme. Måske er det på tide at droppe modsætningen mellem kolde og varme hænder?  
16/02/18

Det er godt at stå ved den, man er – det er endnu bedre ikke at lade stå til

Det er ved at være en etableret sandhed, at man som leder skal være tro mod sig selv, og at man skal stå ved, den man er. ”This above all: to thine own self be true”, siger Polonius i Shakespeares Hamlet. Og Oscar Wilde tillægges ofte udsagnet: ”Be yourself. Everyone else is already taken”.   Men ægte marmelade er, hvad det er: marmelade. Det er ikke nødvendigvis god marmelade. Og parallelt hermed: At en leder er autentisk, det betyder ikke nødvendigvis, at hun/han er en god leder.   Vær tro mod dig selv. Det er sagt så tit, at det efterhånden lyder rigtigt. Men ved nærmere eftertanke; folk er forskellige – meget forskellige. Er det virkelig et godt råd at give alle? Er der nogen, der ønsker en Donald Trump, der er tro mod sig selv? En ægte Donald der freestyler på twitter og tager kvinder by the pussy?   Et tænkt eksempel i en anden målestok: Hvis man er meget impulsiv (det er Trump) og derfor har svært ved at modstå fristelser (Trump igen), skal man så stå ved sig selv – og lade stå til? Eller skal man i erkendelse af, at den manglende impulskontrol kan bringe en i uføre, forsøge at udvikle en større grad af selvkontrol og -disciplin. Skal man undgå at bringe sig selv i situationer, hvor man bliver fristet over evne?   Hvis man er meget introvert som leder, skal man så være tro mod sig selv og sige, at ”min dør står altid åben” forstået på den måde, at andre kan komme til mig? Eller skal man tage sig selv i nakken og gå ud ad døren for at opsøge dem, man skal lede og inspirere. Skal man gøre det, selvom det ikke er den ledelsesdisciplin, man selv trives i? Ja, sørme skal man så! Man er som leder forpligtet – ikke bare over for sig selv – men først og fremmest over for de medarbejdere, man skal lede, og den virksomhed, man er ansat af og som betaler lønnen. Man er forpligtet af en lederrolle, som man selv har valgt at påtage sig. Og det kan betyde, at man nogle gange må spille en rolle, og at man en gang imellem må være utro mod sig selv.   Man skal kende sig selv; kende sine egne styrker og svagheder. Og så skal man vælge sig selv; vælge hvordan man vil bruge og udvikle de styrker, man har, og hvordan man vil håndtere de svagheder, man også har – i de forskellige roller man har. Man skal kende sig selv, og man skal vælge at blive et stadig bedre bekendtskab.   Det kan være rigtig svært at lave om på grundlæggende personlighedstræk. Men man kan spille de kort, man har fået på hånden, med omtanke. Og man kan også vælge, hvilke spil man ønsker at deltage i, og hvem man vil spille med.   Det er fint at stå ved den, man er. Det er endnu bedre, hvis man ikke lader stå til.   PS! Polonius var kongens rådgiver. Hamlet anså ham for at være et kedeligt fjols.   Indlæg af Henning Meldgaard Nielsen & Tina Overgaard, Politiken 16.2.2018
29/01/18

Bedre Balance eller kreativ destruktion?

Regeringen arbejder med at fremme disruption, og den arbejder også på at udvikle en mere sammenhængende offentlig sektor. Det er hver for sig to rigtig gode formål. Hvis man, som Regeringen gør det, oversætter disruption med ”afbrydelse” eller ”forstyrrelse” (www.regeringen.dk), så kan man konstatere, at Regeringen er kommet længst med den første målsætning.   Se eksempelvis nedenstående tidslinje (hvor vi muligvis har overset noget). Det er let at se afbrydelser og forstyrrelser. Det er sværere at se sammenhængen:   Januar 2011: Naturstyrelsen dannes ved en fusion af By- og Landskabsstyrelsen og Skov- og Naturstyrelsen. Oktober 2015: Naturstyrelsen deles i to styrelser som led Bedre Balance I. Den ene styrelse hedder Naturstyrelsen, og hovedsædet med 81 arbejdspladser udflyttes til Randbøl. Den anden styrelse hedder Styrelsen for Vand- og Naturforvaltning (SVANA), og den etableres i juli 2016. Februar 2017: SVANA og Miljøstyrelsen fusioneres, og får navnet Miljøstyrelsen. Juli 2017: Den ”gamle Miljøstyrelse” flyttes fra det centrale København til Østerbro, hvor SVANA havde til huse. Nogle arbejdspladser overflyttes i efteråret til departementet. Januar 2018: Det besluttes som led i Bedre Balance II, at Miljøstyrelsen med 440 arbejdspladser skal indflyttes til Odense. 150 arbejdspladser flyttes til departementet.   Vi vil gerne understrege, at vi ikke har nogen som helst grund til at anfægte én eneste af de beslutninger, tidslinjen repræsenterer. Alle beslutningerne er sikkert – hver for sig – velbegrundede.   Vi er derimod overbeviste om, at beslutningerne tilsammen gør det næsten umuligt for ledelsen at udøve god arbejdsgiveradfærd. Ifølge Moderniseringsstyrelsen handler god arbejdsgiveradfærd om, at ledelsen ”sikrer, at alle medarbejderne i organisationen har fokus på at bruge mest mulig af arbejdstiden på at levere på kerneopgaven, og at alle trives i deres arbejde”. Med ovenstående tidslinje er det næsten umuligt. Når det alligevel lykkes, så skyldes det, at der er rigtig mange dygtige ledere og medarbejdere, som vil det, og som yder en ekstraordinær indsats.   Det kan lyde kedeligt og bagstræberisk, men der er desværre god evidens for, at stabilitet er godt. De to professorer Jørgen Grønnegård Christensen og Peter Bjerre Mortensen skriver i Jyllandsposten 26.08.2016: ”Et vist mål af stabilitet er forudsætningen for såvel økonomisk effektivitet, som god opgaveløsning og tilfredse medarbejdere. Det er således en dårlig idé hele tiden at ændre organiseringen… Det er ikke lig med stilstand, men en simpel erkendelse af, at en vis stabilitet giver tryghed og tillid og tid til at vurdere, hvad der skal til for at få tingene til at virke”.   Det er selvfølgelig helt legitimt, at politikere forfølger andre hensyn end god arbejdsgiveradfærd. Vi appellerer kun til, at politikkerne også understøtter, at den administrative ledelse kan udøve god arbejdsgiveradfærd. Ikke som det eneste hensyn, men det bør indgå i ligningen.   Som politisk ledelse har man en dobbeltrolle. Man er for det første netop politisk ledelse, og det handler om at ville noget. Det aftvinger respekt, når politikere vil noget; når de ikke kun forvalter eller fører nødvendighedens politik. Man er for det andet arbejdsgiver – i rigtig mange tilfælde endda for meget store driftsorganisationer – og det handler bl.a. om at skabe de rammer, der gør det muligt for andre at realisere dét, den politiske ledelse vil. Nogle gange kan man have indtryk af, at det første spænder ben for det sidste; at man politisk vil så meget (forskelligt?), at man gør det svært at realisere noget af det.   Regeringen ønsker også bedre balance. Vi deler ønsket. Og der er noget at tage fat på. Derfor til sidst to opfordringer:   Til Ledelseskommissionen: Det forhold, at den offentlige sektor er politisk ledet fylder tilsyneladende ikke meget i kommissionens foreløbige arbejde. Det er der nu mulighed for at rette op på, da afrapporteringen er udsat på grund af overenskomstforhandlingerne, som tilsyneladende kom uforudset? Det kunne være fedt, hvis kommissionen kommer med bud på, hvad der er godt politisk lederskab, og hvordan man udvikler det. Vi tænker, at en del af svaret meget vel kan handle om, at less is more. Til Regeringen: Begrebet disruption kan føres tilbage til økonomen Joseph Schumpeter, der talte om kreativ destruktion. Med tanke på udviklingen i skatteforvaltningen de sidste ti år: Pas nu på, at forvaltningspolitikken ikke ender som kreativ destruktion – uden kreativitet.   Debatindlægget er bragt den 29. januar 2018 på altinget.dk