12/12/16

Naturen i ledelse – kend dit lederinstinkt

  Ledelse er en personbåret adfærd som udøves i relationer. Hvem man er, er afgørende for, om man bliver leder, og hvordan man udøver ledelse.   Men hvor meget er givet, og hvor meget kan udvikles? Findes den fødte leder, eller kan alle blive gode ledere?   Vil du vide hvor meget du har med dig, og hvad du kan lære af naturen? Og hvordan du kan bruge det i de udfordringer du står med lige nu?   Genitor rådgiver om ledelse, og hjælper virksomheder og organisationer med at gøre god ledelse bedre. Det gør vi fordi vi ved, at god ledelse har afgørende betydning for at skabe gode resultater i et godt arbejdsliv. Den 9. februar 2017 inviterer Genitor til inspirationsmøde i Odense Zoo, hvor vi tager den virtuelle tur rundt i zoologisk have, og bruger dyreverdenen til at blive klogere på ledelse og organisationer. Med udgangspunkt i ledelsesevolutionsteorierne, vil Genitor give vores svar på spørgsmålene ovenfor, og Jens Odgaard Olsson, direktør i Odense Zoo, vil trække eksempler frem om ledelse og styring, set gennem dyrenes måde at leve, overleve og organisere sig på.   Tid Torsdag den 9. februar 2017, kl. 15.00 – 18.00   Sted Odense Zoo, Sdr. Boulevard, Odense C   Pris 400 kr.   Tilmelding Send en mail til jj@genitor.dk  og skriv ”Naturen i ledelse” i emnefeltet. Du kan tage en kollega med for halv pris.   Der serveres en let anretning undervejs.   Yderligere information Trine Andersen, chefkonsulent i Genitor på tlf. 3141 0735.   Vi ses!   Venlig hilsen Genitor    
02/11/16

Styring i den offentlige sektor. To skridt frem, hvor mange tilbage?

Et fundamentalt opgør med den New Public Management tankegang, der har præget den offentlige sektor de sidste mange år, er begyndt. Nu skal der gøres op med overstyring, detaljerede resultatkontrakter, omfattende målinger og kontrolmekanismer. De offentlige ledere skal sættes fri og medarbejderne skal vises tillid.   Diskussionen giver indtryk af en enkel modstilling mellem styring, måling og kontrol på den ene side og autonomi og tillid på den anden side, og man forstår, at pendulet nu skal svinge mod mere autonomi og tillid.   Men svaret på den offentlige sektors styrings- og ledelsesudfordringer er ikke et enten eller – men et både og. Svaret handler om samtidig at retningssætte og at frisætte. De to er ikke hinandens modsætninger, men hinandens forudsætninger.   Retningssætte handler om hensigten med de offentlige aktiviteter; om hvad der skal opnås, og hvorfor det skal opnås. Og her skal ambitionen være, at hensigten er klokkeklar, og at den er forstået og accepteret  - dét der på jysk hedder at trække på samme hammel og på nydansk hedder alignment.   Frisætte handler om de handlinger, der skal gennemføres for at realisere hensigten; om hvordan arbejdet tilrettelægges og opgaverne løses. Og her skal ambitionen være at give autonomi og handlemuligheder, således at dem, der står midt i virkeligheden kan gøre det rigtige for at nå målene. Virkeligheden er kompleks, foranderlig og uforudsigelig. Derfor skal ledere og medarbejderne have handlerum, så de i enhver situation kan gøre det rigtige.   Altså: mere alignment og mere autonomi.     I teorien er det enkelt. I praksis er det svært. Ting går nemlig meget ofte anderledes end planlagt. Det er der ifølge den engelske militærhistoriker Stephen Bungay tre årsager til: Et vidensgab; der handler om forskellen på dét vi faktisk ved, og det vi gerne ville vide for at lave gode planer. Et alignmentgab; der handler om forskellen på dét, vi vil have folk til at gøre, og det de faktisk gør. Et effektgab; der omhandler forskellen på det, vi gerne ville opnå med vores handlinger, og det de faktisk resulterer i.   Og når tingene går galt, så er kravet til politikere og topledere meget ofte, at de griber ind og viser handlekraft. Og derfor er deres reaktion ofte: Mere deltaljeret ledelsesinformation som svar på vidensgabet Mere præcis instruktion som svar på alignmentgabet Mere omfattende kontrol som svar på effektgabet.   Det er imidlertid reaktioner, som alle kun gør ondt værre, fordi virkeligheden grundlæggende er kompleks, foranderlig og uforudsigelig. Og det kan man ikke styre, planlægge og kontrollere sig ud af.   Forestil dig, at du står på dækket af et skib i havsnød. Du griber fat i rælingen. Det giver dig en fornemmelse af at stå fast, men det ændrer ikke på, at du er i elementernes vold. På samme måde skaber mere detaljeret instruktion og kontrol fornemmelsen af, at vi har styr på tingene.   Når det går galt og styringen svigter, så er det, at politikere og topledere skal styre sig selv og undlade de typiske rygmarvsreaktioner. De skal i stedet tydeliggøre og kommunikere hensigten (hvad skal gøres og hvorfor). Og her skal de fokusere på dét, der er helt afgørende – og kun dét. De skal – i militærjargon – kun planlægge frem til første træfning med fjenden i erkendelse af, at det herefter er uforudsigeligt, hvordan tingene ser ud. De skal formulere hensigten enkelt og spørge, hvad underliggende ledelsesniveauer agter at gøre for at realisere den, og hermed sikre sig, at hensigten er forstået. Og så skal de give autonomi således, at ledere og medarbejdere løbende kan handle på den rigtige måde i den givne (og uforudsigelige) situation for at realisere hensigten.   PS!  Ideen om, at de offentlige ledere skal have et større ledelsesrum er ikke ny. Ideen var en central del af det New Public Management paradigme, der skulle gøre op med en stivnet bureaukratisk sektor. Og ideen er nu en central del af opgøret mod samme NPM-paradigme. Med ondt skal ondt fordrives!
05/10/16

Faglig ledelse som det nye sort?

Et forsøg på at relancere faglig ledelse er i gang. BUPL og HK taler om ”faglig ledelse som vejen til succes” og om ti gode grunde til, at ”faglig ledelse skal tilbage i front”. Og Kommunernes Landsforening sætter fokus på faglig ledelse på efterårets Ledertræf 2016.   Det lyder umiddelbart fornuftigt i lyset af de udfordringer, de store offentlige velfærdsområder, står overfor og de aktuelle problemsager, der har været fremme i centraladministrationen. Men ved eftertanke rejser spørgsmålet sig, på bekostning af hvad? Hvilke ledelsesopgaver skal skubbes i baggrunden?   Man sondrer ofte mellem faglig ledelse, personaleledelse og strategisk ledelse. Eller med andre betegnelser mellem opgaveorienteret ledelse, relationsorienteret og forandringsorienteret ledelse. Og på det seneste er omverdensledelse tilføjet som en ny vigtig disciplin.   Og så kan man præcisere spørgsmålet; skal den faglige ledelse opprioriteres på bekostning af personaleledelse? Nej, vel? Men så på bekostning af strategisk ledelse eller omverdensledelse? Det hænger ikke sammen i en tid, hvor økonomien strammer til, og hvor der tales om fokus på kerneopgaver og på samskabelse.   Antallet af ledere i den offentlige sektor er faldet dramatisk siden strukturreformen i 2007. Der bliver færre ledere – ledelsesspændet vokser. Det betyder, at den enkelte leder får et bredere ansvarsområde. Lederen skal lede flere medarbejdere med flere forskellige fagligheder. Og derfor kan man som leder i stadig mindre grad forlade sig på én bestemt faglighed. At lederen i den situation – og i en stadig mere travl hverdag – skal opprioritere den faglige ledelse kan forekomme at være op ad bakke. Måske er svaret i stedet at arbejde for mere distribueret ledelse, hvor medarbejderne sammen udvikler opgaveløsningen, det faglige niveau og de faglige fællesskaber. Og det kræver helt andre ledelseskompetencer.   Væksthus for Ledelse har netop udgivet en ny publikation om ledere, der lykkes. Sigtet er at beskrive, hvilke kompetencer, der er forbundet med at udøve fremragende offentlig ledelse på nutidens betingelser. Hovedresultater er, at relationelle kompetencer er helt afgørende for at få succes som leder.   Vi møder dagligt rigtig mange dygtige ledere, og rigtig mange af dem er i særdeleshed dygtige faglige ledere. Det er de færreste ledere, vi møder, som har faglig ledelse som deres udviklingsområde.   Faglig ledelse er fortsat en vigtig ledelsesdisciplin, men der er ikke grund til at relancere den. Den er aldrig gået af mode i praksis.