15/11/18

Lederrekruttering og -udvikling i parallelsamfundet

  Vi lever i et parallelsamfund. Vi har en offentlig sektor, en privat sektor og en tredje sektor (foreninger, non-profit organisationer og civilsamfund), der hver for sig lever deres egne liv.   I den offentlige sektor har vi en statslig sektor; en regional sektor og en kommunal sektor, som også lever deres egne liv. Den offentlige sektor er i følge Ledelseskommissionen kendetegnet ved at have ledelsessystemer, som ikke hænger sammen. Ledelseskæden knækker mellem staten på den side og regioner/kommuner på den anden side. Og den knækker også i staten, i regionerne og i kommunerne halvvejs mellem den politiske ledelse og driften. Ledermobiliteten mellem sektorerne er meget lille. I det omfang, der er mobilitet mellem den offentlige og den private sektor, så er den ensrettet fra den offentlige sektor til den private sektor. I den offentlige sektor er der en lille mobilitet mellem kommuner og regioner, mens den statslige sektor lukker sig om sig selv.   Risikoen er ifølge Ledelseskommissionen, at de, der søger de offentlige lederstillinger, ikke har den alsidighed og bredde i deres kompetencer, som kunne være nyttig for den offentlige sektor.   Konsekvensen kan være, at den offentlige sektor bliver mindre tilbøjelig til at lade nye initiativer udfordre det bestående.   Vi kan selv tilføje, at risikoen for den private sektor er, at lederne her ikke evner at håndtere det vilkår, at det private politiseres (krav om samfundsansvar, beslutninger der trykprøves offentligt, og beslutningstagere der eksponeres. Man skal rationelt strategisk have ret, og samtidig følelsesmæssigt kunne få ret).   Konsekvensen kan være, at virksomheder ubehjælpsomt udstilles i shitstorme og ikke magter at krisestyre. Ledelseskommissionens eget arbejde illustrerer desværre, at det er rigtig svært at øge mobiliteten. Kommissionen kommer med mange gode forslag, men når det handler om at øge mobiliteten, så begrænser anbefalingerne sig stort set til at minimere de store ansættelsesudvalg, som der nogle steder er tradition for i den offentlige sektor. Det kan være en god ide, men lad os bare slå fast: Dét løser i hvert fald ikke problemet.   Når mobiliteten er ringe, så kan man vælge at konstatere, at sådan er det jo. Og i forlængelse heraf kan man defaitistisk vælge at rekruttere og uddanne ledere til parallelsamfundet. Statens nye toplederuddannelse retter sig mod statslige ledere, der har talent for statslige toplederstillinger. Man kan ikke søge ind på forløbet; man bliver indstillet af de statslige topledere. Det er rigtig positivt, at man i staten aktivt forsøger at skabe en leadership pipeline (det har været forsømt) og uddannelsesforløbet kan være med til at skabe sammenhæng i den statslige sektor. Men den store udfordring er at skabe sammenhæng mellem sektorerne; at skabe udsyn og sikre gensidig inspiration mellem sektorerne.   Man kan også mere aktivistisk vælge at rekruttere og uddanne mod parallelsamfund. Når man rekrutterer ledere, så kan man searche målrettet efter kandidater i andre sektorer, og man kan forsøge at sammensætte direktioner og ledergrupper, der er tilpas forskellige. Man kan tilrettelægge udviklingsforløb, der samler ledere på tværs af sektorer, og her give dem mulighed for at lære sammen og af hinanden og at udveksle viden og idéer. Og man kan arbejde bevidst med elementer som praktikophold, udstationering, jobbytte på tværs af sektorer for at give indblik i en verden udenfor og for at udvikle kompetencer i omverdensledelse.   Regeringen arbejder på en sammenhængsreform. Vi håber, at Regeringen som et led heri vælger en mere aktivistisk linje til kamp mod parallelsamfundet.   af Tina Overgaard og Henning Meldgaard Nielsen, partnere i Genitor.   Bragt i Politiken "Karriere" torsdag den 15. november 2018.
26/10/18

Hvad Britta kan lære os om socialpolitikken

Af Henning Meldgaard Nielsen og Tina Overgaard, partnere i Genitor   Britta er forsvundet over alle bjerge, og det ser ud til, at hun har taget 111 millioner kr. med sig. Hvis hun som Olsen-banden havde franarret den internationale storkapital to røde kufferter fyldt med penge – og hvis pengene var hvidvaskede i Danske Bank i Estland – ja, så kunne man måske grine af historien.   Det har Britta ikke. Hun har tilsyneladende – som en stille betroet og fortjenstfuld medarbejder og superbruger i socialministeriet – svindlet sig til pengene fra satspuljen. Det er penge, der skal gå til tiltag på social-, sundheds- og arbejdsmarkedsområdet for at forbedre vilkårene for de dårligst stillede grupper i Danmark. Og det er penge, der oprindelig er taget fra den automatiske regulering af overførselsindkomsterne, som så stiger mindre end den almindelige lønudvikling på arbejdsmarkedet. Det ser ud til, at Britta over en 16-årig periode ganske enkelt har overført penge til sine egne konti.   Britta giver anledning til en række spørgsmål. Her er tre:   Det første spørgsmål er det helt naive: Hvordan fanden kan det gå til? Her går vi glade ubekymrede rundt og tror, at man skal være to til at anvise og attestere (havde vi bare vist, at det ikke var tilfældet!). Og vi har på Wikipedia læst, at ministerierne stort set følger de almindelige regler for effektiv tilskudsforvaltning (så er der måske rigtig grund til bekymring?).   Det ser ud til, at spørgsmålet er forkert stillet. Forvaltningen af satspuljen har været en lang dags rejse mod nat. Tal som 650 projekter og op mod 4.000 aktive puljer er nævnt. En Rigsrevision der i årevis har advaret mod, at der ikke er styr på pengene. En gavmild Annette Vilhelmsen, der som socialminister for åbent kamera siger: ”Her er en million til dig”. Og efterfølgeren Manu Sareen, der nu bagefter uden blusel siger: ”Selvfølgelig var der ikke styr på det. Det var vildt svært at have et overblik over så mange millioner”. Kassen var åben. Britta kunne bare tage pengene.   Det andet spørgsmål er det triste: Kan vi undgå, at reaktionen nu er en hel masse nye kontroller? Svaret er formentlig nej! Stephen Bungay skriver i en fantastisk god ledelsesbog, at når ting går galt, så er reaktionen altid et krav om: mere kontrol og/eller mere detaljeret instruktion og/eller mere omfattende ledelsesformation. Det sker med al sandsynlighed også denne gang, så de ansvarlige kan vise, at de handler konsekvent og beslutsomt. Denne gang med den tilføjelse, at når ansvaret skal placeres, så er der ikke nogen ansvarlige, der er hjemme.   Vi skal understrege, at selvfølgelig er der brug for almindelig kontrol. Hvis den ikke rækker, så kan man overveje, om man mangler mere kontrol eller et system, der kan administreres.   Det tredje spørgsmål er det mere komplicerede: Kan vi overhovedet føre en langsigtet og virkningsfuld socialpolitik i Danmark?   Vi kan godt forstå, at det som politiker kan være fedt at dele gaver ud via satspuljeforligene. Men (og det er et stort men) der er formentlig INGEN – hverken socialarbejdere, som søger penge til projekter, embedsmænd, som fordeler pengene, forskere, som evaluerer projekterne, eller brugere, som skal have hjælp af projekterne, – der synes, at dét er en klog måde at drive og udvikle socialpolitik på.   Vi nævnte to socialministre ovenfor. Vi har haft hele syv socialministre i løbet af de sidste ti år (hvis man tæller Karen Ellemann to gange for hendes to perioder fra 2009-2010 og fra 2015-2016). Socialministrene har altså i gennemsnit siddet i ca. 16 måneder. Regeringen arbejder på en sammenhængsreform i den offentlige sektor. Det er en rigtig god idé, men kan man føre sammenhængende socialpolitik, når man skifter socialminister i det tempo?   For at sætte dét i relief. En kommissionsdomstol undersøgte den såkaldte Postskandale først i 1980’erne, der handlede om store bevillingsoverskridelser. Domstolen frikendte alle de daværende fem ministre i Ministeriet for Offentlige Arbejder med den vurdering, at ministrene havde siddet så kort en periode, at man ikke kunne forvente, at de udviste selvstændige initiativer på området. De fem ministre havde i gennemsnit siddet i ca. 16 måneder.   Hvis Britta på den ene eller anden måde kan foranledige, at vi kan få en principiel diskussion om, hvordan vi kan føre sammenhængende, langsigtet og virkningsfuld socialpolitik i Danmark, så er vi næsten tæt på at kunne ønske hende en god tur.