15/09/17

Ledelseslicens er noget, vi giver til hinanden

Ledelseskommissionen er i fuld gang med at afdække gruppen af offentlige ledere. Det kan umiddelbart forekomme at være en utaknemmelig opgave, og man kan frygte, at resultatet kun bliver et øjebliksbillede.   Ifølge en ny undersøgelse – fra en anden sektor – forventer syv ud af ti ledere, at det at lede en virksomhed om fem år kræver helt nye personlige ledelseskompetencer end dem, der benyttes i dag (Mandag Morgen, nr. 30). Det er let at forstå, hvis mange ledere får sved på panden: helt nye personlige ledelseskompetencer inden for fem år! Det lyder vildt – sikkert, fordi det er det. Det er svært at forstå, at så mange ledere kan have den forventning. Erfaringsbaseret kan det næppe være.   Tidligere professor Erik Johnsen sagde, at ledelse handler om at finde ud af, hvor man skal hen og at løse de problemer, der er forbundet med at nå derhen. Ledelse er et målsættende, problemløsende og kommunikerende samspil med andre. Ledelse er en adfærd, og den kan i princippet udøves af alle. Nogle har let ved at sætte mål, og de er gode til at problemløse og kommunikere med andre. De har generiske ledelseskompetencer. De har let ved at udøve ledelse, og de vil ofte gøre det – og gøre det uafhængigt af, om de har en formel lederposition. Andre har svært ved at sætte mål, løse problemer og kommunikere, og de vil sjældent udøve ledelse.   Man kan ikke beslutte sig for at lede andre, men andre kan vælge at lade sig lede, sagde en klog mand engang, og han tilføjede, at chefer ansættes én gang, og det sker fra oven. Ledere derimod vælges dagligt, og det sker nede fra. Hvis man reelt skal udøve ledelse, så skal man have ledelseslicens, og licens er som bekendt, noget vi giver til hinanden. Og dem som får det, det er typisk dem, som er givende; det er dem, der i relationer giver mere, end de tager. De har fokus på andres behov, og de hjælper andre også i situationer, hvor det ikke kan betale sig. De hjælper, fordi de er givere.   De gode offentlige ledere - dem der får ledelseslicens - er generøse i relationer. De er også robuste og rodfæstede; svære at slå ud af kurs. De er samvittighedsfulde og ansvarstagende; ambitiøse på andres og organisationens vegne. Og så er de i øvrigt også kendetegnet ved at være mentalt spændstige og godt begavede. De kan navigere i komplekse og foranderlige omgivelser, hvor dét, der er god ledelse hele tiden ændrer sig. Både op og ned, ind og ud.   Fordi ledelse altid er som aldrig før.   PS! Det var vist nok også Erik Johnsen, der opfandt begrebet ledelseslicens.
31/08/17

Det forsvundne ansvar i Skat

Skatteministeriets nye matrixorganisering vil ikke løse problemerne i Skat. Matrixorganisering gør det svært at placere ansvar, den udløser mange konflikter, og den kræver lang indkøring, skriver Tina Overgaard og Henning Meldgaard, partnere i Genitor.   Der har de seneste år været en række dårlige sager i Skat. Sagerne har et omfang, så man helt glemmer alt det, der er gået godt i Skat. Og sagerne har et omfang, hvor det politiske pres for at gøre noget radikalt er blevet så stort, at man nu har besluttet at organisere skatteforvaltningen på en helt ny måde.   Skatteminister Karsten Lauritzen (V) har udtalt, at han vil gøre det klart, hvem der har ansvaret for hvad – særligt på ledelsesniveau. ”Det har jeg brug for som minister”, siger han.   Nu laver man så en organisering, hvor det tidligere Skat deles op i syv nye styrelser: Skattestyrelsen, Gældsstyrelsen, Motorstyrelsen, Toldstyrelsen, Vurderingsstyrelsen, Forenklings- og Udviklingsstyrelsen samt Administrations- og Servicestyrelsen.   Fordele og ulemper ved matrixorganisering Altså fem fagstyrelser, der skal løse hver deres kerneopgave på indtægtssiden af den offentlige sektor, og to styrelser, som varetager tværgående opgaver som eksempelvis drift, vedligeholdelse og udvikling af IT-systemer og fællesfunktioner som HR, indkøb og bygninger for de fem andre styrelser. Det ligner et nyt skatteforvaltningssystem, der er organiseret efter et matrix-princip.   Der kan være mange fordele ved en matrixorganisering, men tydeliggørelse af, hvor ansvaret er placeret, er ikke en af dem. Matrixorganisering er ikke problemfri.   Det står – om ikke på side 1 – så bogstavelig talt på side 48 i Bakka & Fivelsdals grundbog i organisationsteori, at en ulempe ved matrixorganiseringen er, at den gør det svært at lokalisere ansvar.   Antag, at et nyt IT-system til ejendomsvurdering kuldsejler i Vurderingsstyrelsen, hvem har så ansvaret for det? Er det direktøren for Vurderingsstyrelsen eller er det direktøren for Forenklings- og Udviklingsstyrelsen? Der er to involverede styrelsesdirektører - gad vide om de oplever, at de selv har 1/3 af ansvaret?   Eller er det departementschefen, som alle styrelsesdirektørerne refererer til, der har ansvaret? Han får i givet fald rigtig travlt med at koordinere mellem de syv nye styrelsesdirektører (hvortil kommer de to allerede eksisterende organisationer Skatteankestyrelsen og Spillemyndigheden).   En anden ulempe ved matrixorganisationen er, at den typisk udløser mange konflikter.   Problematisk at placere et ansvar Antag at Administrations- og Servicestyrelsen udvikler nyt HR-system, og antag at Motorstyrelsen hellere vil bruge et andet system. Hvem har så kompetence til at beslutte, at Administrations- og Servicestyrelsens nye system skal anvendes i Motorstyrelsen? Er det direktøren for Administrations- og Servicestyrelsen, eller er det direktøren for Motorstyrelsen? Eller er det departementschefen? Og hvordan placerer man ansvaret, hvis systemet kører af sporet? Hvem af de tre melder sig mon?   En tredje ulempe er, at en matrixorganisering typisk kræver en lang indkøringsperiode på grund af kompleksiteten med de overlappende linjer.   Skatteministeriet skriver i en pjece om den nye organisering, at den i sig selv ikke løser skatteforvaltningens udfordringer. Det tror vi på! En matrixorganisering gør det svært at placere ansvar, den udløser mange konflikter, og den kræver lang indkøring. En matrixorganisering lyder umiddelbart ikke som dét, der er behov for, skatteforvaltningens nuværende situation taget i betragtning.   Det kan godt være, at den nye skatteforvaltning kommer til at virke, men det er næppe på grund af den nye organisering.   Det kan godt være, at det ikke er lykkedes at placere et ansvar for de mange dårlige sager, der har været i Skat de seneste år. Men er det sikkert, at det er på grund af et strukturelt problem?   Rejser mange spørgsmål P.s. Den nye organisering af skatteforvaltningen rejser et mere generelt spørgsmål: Hvis de enkelte ministerier laver deres egne nye tværgående styrelser, der skal varetage IT-opgaver og HR-opgaver, hvad er så konsekvensen for Digitaliseringsstyrelsen og Moderniseringsstyrelsen i Finansministeriet? Og hvordan bidrager dette i givet fald til den mere sammenhængende offentlig sektor, som innovationsminister Sophie Løhde arbejder for med sammenhængsreformen?   Bakke & Fivelsdals grundbog, der hedder Organisationsteori er ved at være gammel. Vi har 2. udgave, der er fra 1994. Den forekommer stadig aktuel.   Debatindlæg er bragt den 31. august 2017 på altinget.dk