16/02/18

Det er godt at stå ved den, man er – det er endnu bedre ikke at lade stå til

Det er ved at være en etableret sandhed, at man som leder skal være tro mod sig selv, og at man skal stå ved, den man er. ”This above all: to thine own self be true”, siger Polonius i Shakespeares Hamlet. Og Oscar Wilde tillægges ofte udsagnet: ”Be yourself. Everyone else is already taken”.   Men ægte marmelade er, hvad det er: marmelade. Det er ikke nødvendigvis god marmelade. Og parallelt hermed: At en leder er autentisk, det betyder ikke nødvendigvis, at hun/han er en god leder.   Vær tro mod dig selv. Det er sagt så tit, at det efterhånden lyder rigtigt. Men ved nærmere eftertanke; folk er forskellige – meget forskellige. Er det virkelig et godt råd at give alle? Er der nogen, der ønsker en Donald Trump, der er tro mod sig selv? En ægte Donald der freestyler på twitter og tager kvinder by the pussy?   Et tænkt eksempel i en anden målestok: Hvis man er meget impulsiv (det er Trump) og derfor har svært ved at modstå fristelser (Trump igen), skal man så stå ved sig selv – og lade stå til? Eller skal man i erkendelse af, at den manglende impulskontrol kan bringe en i uføre, forsøge at udvikle en større grad af selvkontrol og -disciplin. Skal man undgå at bringe sig selv i situationer, hvor man bliver fristet over evne?   Hvis man er meget introvert som leder, skal man så være tro mod sig selv og sige, at ”min dør står altid åben” forstået på den måde, at andre kan komme til mig? Eller skal man tage sig selv i nakken og gå ud ad døren for at opsøge dem, man skal lede og inspirere. Skal man gøre det, selvom det ikke er den ledelsesdisciplin, man selv trives i? Ja, sørme skal man så! Man er som leder forpligtet – ikke bare over for sig selv – men først og fremmest over for de medarbejdere, man skal lede, og den virksomhed, man er ansat af og som betaler lønnen. Man er forpligtet af en lederrolle, som man selv har valgt at påtage sig. Og det kan betyde, at man nogle gange må spille en rolle, og at man en gang imellem må være utro mod sig selv.   Man skal kende sig selv; kende sine egne styrker og svagheder. Og så skal man vælge sig selv; vælge hvordan man vil bruge og udvikle de styrker, man har, og hvordan man vil håndtere de svagheder, man også har – i de forskellige roller man har. Man skal kende sig selv, og man skal vælge at blive et stadig bedre bekendtskab.   Det kan være rigtig svært at lave om på grundlæggende personlighedstræk. Men man kan spille de kort, man har fået på hånden, med omtanke. Og man kan også vælge, hvilke spil man ønsker at deltage i, og hvem man vil spille med.   Det er fint at stå ved den, man er. Det er endnu bedre, hvis man ikke lader stå til.   PS! Polonius var kongens rådgiver. Hamlet anså ham for at være et kedeligt fjols.   Indlæg af Henning Meldgaard Nielsen & Tina Overgaard, Politiken 16.2.2018
29/01/18

Bedre Balance eller kreativ destruktion?

Regeringen arbejder med at fremme disruption, og den arbejder også på at udvikle en mere sammenhængende offentlig sektor. Det er hver for sig to rigtig gode formål. Hvis man, som Regeringen gør det, oversætter disruption med ”afbrydelse” eller ”forstyrrelse” (www.regeringen.dk), så kan man konstatere, at Regeringen er kommet længst med den første målsætning.   Se eksempelvis nedenstående tidslinje (hvor vi muligvis har overset noget). Det er let at se afbrydelser og forstyrrelser. Det er sværere at se sammenhængen:   Januar 2011: Naturstyrelsen dannes ved en fusion af By- og Landskabsstyrelsen og Skov- og Naturstyrelsen. Oktober 2015: Naturstyrelsen deles i to styrelser som led Bedre Balance I. Den ene styrelse hedder Naturstyrelsen, og hovedsædet med 81 arbejdspladser udflyttes til Randbøl. Den anden styrelse hedder Styrelsen for Vand- og Naturforvaltning (SVANA), og den etableres i juli 2016. Februar 2017: SVANA og Miljøstyrelsen fusioneres, og får navnet Miljøstyrelsen. Juli 2017: Den ”gamle Miljøstyrelse” flyttes fra det centrale København til Østerbro, hvor SVANA havde til huse. Nogle arbejdspladser overflyttes i efteråret til departementet. Januar 2018: Det besluttes som led i Bedre Balance II, at Miljøstyrelsen med 440 arbejdspladser skal indflyttes til Odense. 150 arbejdspladser flyttes til departementet.   Vi vil gerne understrege, at vi ikke har nogen som helst grund til at anfægte én eneste af de beslutninger, tidslinjen repræsenterer. Alle beslutningerne er sikkert – hver for sig – velbegrundede.   Vi er derimod overbeviste om, at beslutningerne tilsammen gør det næsten umuligt for ledelsen at udøve god arbejdsgiveradfærd. Ifølge Moderniseringsstyrelsen handler god arbejdsgiveradfærd om, at ledelsen ”sikrer, at alle medarbejderne i organisationen har fokus på at bruge mest mulig af arbejdstiden på at levere på kerneopgaven, og at alle trives i deres arbejde”. Med ovenstående tidslinje er det næsten umuligt. Når det alligevel lykkes, så skyldes det, at der er rigtig mange dygtige ledere og medarbejdere, som vil det, og som yder en ekstraordinær indsats.   Det kan lyde kedeligt og bagstræberisk, men der er desværre god evidens for, at stabilitet er godt. De to professorer Jørgen Grønnegård Christensen og Peter Bjerre Mortensen skriver i Jyllandsposten 26.08.2016: ”Et vist mål af stabilitet er forudsætningen for såvel økonomisk effektivitet, som god opgaveløsning og tilfredse medarbejdere. Det er således en dårlig idé hele tiden at ændre organiseringen… Det er ikke lig med stilstand, men en simpel erkendelse af, at en vis stabilitet giver tryghed og tillid og tid til at vurdere, hvad der skal til for at få tingene til at virke”.   Det er selvfølgelig helt legitimt, at politikere forfølger andre hensyn end god arbejdsgiveradfærd. Vi appellerer kun til, at politikkerne også understøtter, at den administrative ledelse kan udøve god arbejdsgiveradfærd. Ikke som det eneste hensyn, men det bør indgå i ligningen.   Som politisk ledelse har man en dobbeltrolle. Man er for det første netop politisk ledelse, og det handler om at ville noget. Det aftvinger respekt, når politikere vil noget; når de ikke kun forvalter eller fører nødvendighedens politik. Man er for det andet arbejdsgiver – i rigtig mange tilfælde endda for meget store driftsorganisationer – og det handler bl.a. om at skabe de rammer, der gør det muligt for andre at realisere dét, den politiske ledelse vil. Nogle gange kan man have indtryk af, at det første spænder ben for det sidste; at man politisk vil så meget (forskelligt?), at man gør det svært at realisere noget af det.   Regeringen ønsker også bedre balance. Vi deler ønsket. Og der er noget at tage fat på. Derfor til sidst to opfordringer:   Til Ledelseskommissionen: Det forhold, at den offentlige sektor er politisk ledet fylder tilsyneladende ikke meget i kommissionens foreløbige arbejde. Det er der nu mulighed for at rette op på, da afrapporteringen er udsat på grund af overenskomstforhandlingerne, som tilsyneladende kom uforudset? Det kunne være fedt, hvis kommissionen kommer med bud på, hvad der er godt politisk lederskab, og hvordan man udvikler det. Vi tænker, at en del af svaret meget vel kan handle om, at less is more. Til Regeringen: Begrebet disruption kan føres tilbage til økonomen Joseph Schumpeter, der talte om kreativ destruktion. Med tanke på udviklingen i skatteforvaltningen de sidste ti år: Pas nu på, at forvaltningspolitikken ikke ender som kreativ destruktion – uden kreativitet.   Debatindlægget er bragt den 29. januar 2018 på altinget.dk