Vi lever i et parallelsamfund. Vi har en offentlig sektor, en privat sektor og en tredje sektor (foreninger, non-profit organisationer og civilsamfund), der hver for sig lever deres egne liv.

 

I den offentlige sektor har vi en statslig sektor; en regional sektor og en kommunal sektor, som også lever deres egne liv. Den offentlige sektor er i følge Ledelseskommissionen kendetegnet ved at have ledelsessystemer, som ikke hænger sammen. Ledelseskæden knækker mellem staten på den side og regioner/kommuner på den anden side. Og den knækker også i staten, i regionerne og i kommunerne halvvejs mellem den politiske ledelse og driften. Ledermobiliteten mellem sektorerne er meget lille. I det omfang, der er mobilitet mellem den offentlige og den private sektor, så er den ensrettet fra den offentlige sektor til den private sektor. I den offentlige sektor er der en lille mobilitet mellem kommuner og regioner, mens den statslige sektor lukker sig om sig selv.

 

Risikoen er ifølge Ledelseskommissionen, at de, der søger de offentlige lederstillinger, ikke har den alsidighed og bredde i deres kompetencer, som kunne være nyttig for den offentlige sektor.

 

Konsekvensen kan være, at den offentlige sektor bliver mindre tilbøjelig til at lade nye initiativer udfordre det bestående.

 

Vi kan selv tilføje, at risikoen for den private sektor er, at lederne her ikke evner at håndtere det vilkår, at det private politiseres (krav om samfundsansvar, beslutninger der trykprøves offentligt, og beslutningstagere der eksponeres. Man skal rationelt strategisk have ret, og samtidig følelsesmæssigt kunne få ret).

 

Konsekvensen kan være, at virksomheder ubehjælpsomt udstilles i shitstorme og ikke magter at krisestyre. Ledelseskommissionens eget arbejde illustrerer desværre, at det er rigtig svært at øge mobiliteten. Kommissionen kommer med mange gode forslag, men når det handler om at øge mobiliteten, så begrænser anbefalingerne sig stort set til at minimere de store ansættelsesudvalg, som der nogle steder er tradition for i den offentlige sektor. Det kan være en god ide, men lad os bare slå fast: Dét løser i hvert fald ikke problemet.

 

Når mobiliteten er ringe, så kan man vælge at konstatere, at sådan er det jo. Og i forlængelse heraf kan man defaitistisk vælge at rekruttere og uddanne ledere til parallelsamfundet. Statens nye toplederuddannelse retter sig mod statslige ledere, der har talent for statslige toplederstillinger. Man kan ikke søge ind på forløbet; man bliver indstillet af de statslige topledere. Det er rigtig positivt, at man i staten aktivt forsøger at skabe en leadership pipeline (det har været forsømt) og uddannelsesforløbet kan være med til at skabe sammenhæng i den statslige sektor. Men den store udfordring er at skabe sammenhæng mellem sektorerne; at skabe udsyn og sikre gensidig inspiration mellem sektorerne.

 

Man kan også mere aktivistisk vælge at rekruttere og uddanne mod parallelsamfund. Når man rekrutterer ledere, så kan man searche målrettet efter kandidater i andre sektorer, og man kan forsøge at sammensætte direktioner og ledergrupper, der er tilpas forskellige. Man kan tilrettelægge udviklingsforløb, der samler ledere på tværs af sektorer, og her give dem mulighed for at lære sammen og af hinanden og at udveksle viden og idéer. Og man kan arbejde bevidst med elementer som praktikophold, udstationering, jobbytte på tværs af sektorer for at give indblik i en verden udenfor og for at udvikle kompetencer i omverdensledelse.

 

Regeringen arbejder på en sammenhængsreform. Vi håber, at Regeringen som et led heri vælger en mere aktivistisk linje til kamp mod parallelsamfundet.

 

af Tina Overgaard og Henning Meldgaard Nielsen, partnere i Genitor.

 

Bragt i Politiken “Karriere” torsdag den 15. november 2018.

Se alle updates