Regeringens ledelseskommission afrapporterer i juni. Kommissionsmedlemmer har allerede antydet, at kommissionen kommer til at anbefale, at der skal udøves ledelse på et mere datadrevet grundlag; at der skal fokuseres mere på kerneopgaven, at der på nogle områder skal være mindre ledelsesspænd, og at det skal være lettere at afvikle offentlige ledere, der ikke udfylder deres lederrolle.

 

Det lyder alt sammen som gode og fornuftige råd, og vi glæder os til den endelige rapportering. Men man kan frygte, at det ikke er helt nok. Komplekse problemer har altid enkle løsninger – som næsten altid er utilstrækkelige.

 

Når man spørger kommunalt ansatte ledere, så siger de, at den klart største hindring for at udøve god ledelse er den politiske virkelighed. Det må man forholde sig til.

 

Det er banalt, at når man vasker trapper, så starter man ovenfra. På samme måde er det klogt at starte oppefra, når man skal udvikle ledelse, og det vil i den kommunale sektor indebære, at man starter med kommunalbestyrelsen. Den kan sætte retning, rammer og tone; den kan befordre god ledelse, og den kan umuliggøre god ledelse. Hvis man skal udvikle endnu bedre ledelse i den offentlige sektor, så skal man adressere spørgsmålene om, hvad der er godt politisk lederskab, og hvordan man skaber det.

 

Der er nogle kommunalbestyrelser, som lykkes rigtig godt med den politiske ledelsesopgave. De sætter klare retninger for de store driftsorganisationer, som kommunerne er. Og de skaber rammer for og giver råderum til de direktører og chefer, som de har ansat til at lede. De er tydelige på, hvad der skal nås og hvorfor, det skal nås. Og de giver ledere og medarbejdere manøvrerum til at finde ud af, hvordan det skal nås. De udøver ledelse af den kommunale organisation, og de giver de ansatte direktører og chefer plads til at udøve ledelse i organisationen.

 

De er så tilpas uenige, at de kan føre en reel politisk debat, og de er så tilpas enige, at de kan føre debatten på en ordentlig facon og træffe beslutninger. Og de er tilpas enige om, at de har en vigtig arbejdsgiverrolle, og de giver derfor de ansatte ledere og medarbejdere mulighed for at bruge (det meste af) deres tid på at løse de kommunale kerneopgaver. De giver deres organisation stabile rammer, så de kan håndtere de turbolente og foranderlige omgivelser, de virker i. Udadtil bakker de deres ansatte op, og de udskifter ledere, der ikke evner deres lederrolle.

 

Sondringen mellem at udøve ledelse af organisationen og lede i organisationen er afgørende i forhold til politisk lederskab. Lige så afgørende sondringen er, lige så vanskelig er den i praksis. Der er kommunalbestyrelser, der ikke kan sondre, og som derfor kæmper forgæves med den politiske ledelsesopgave. Her slås kommunalbestyrelsesmedlemmerne med hinanden og/eller med administrationen – og nabokommunen er den sikre vinder. Her agerer kommunalbestyrelserne mere som forstyrrelser end som bestyrelser; de er ikke tilpas uenige/enige – de er blot utilpassede.

 

Mange kommunalbestyrelser oplever, at opgavemængden og kompleksiteten vokser, og at Regering og Folketing samtidig udøver en stadig strammere økonomisk styring og en stadig tættere procesregulering. Handlerummet kan opleves som snævert. Men kommunalbestyrelserne bestemmer i stor udstrækning selv, hvordan de vil arbejde, og om de vil udøve politisk lederskab.

 

Der bruges mange penge på at videreuddanne offentlige ledere, der i forvejen er meget veluddannede. Politikerne bruger få penge på at udvikle egne kompetencer. Det er ærgerligt, for politisk lederskab består tildels af et håndværk, der kan læres. Det gælder også for de regionsråd, ministre og folketingsmedlemmer, som ofte forfalder til rygmarvsreaktioner, når medierne fortæller om fejl og svigt i den offentlige forvaltning. Det er rygmarvsreaktioner, der fører til endnu mere deltaljeret procesregulering og flere kontroller (tænk arbejdsmarkedsområdet) og permanente reorganiseringer (tænk skatteområdet og miljøområdet), og som spænder ben for god ledelse i den offentlige sektor.

Se alle updates